本文从美团2019的年报出发，对美团的战略发展历史进行梳理，并讨论其目前的战略定位和业务模块，以及利益相关者对公司发展造成的影响。通过分析美团的过去和现在，本文尝试探究美团未来的发展路径。

1. 介绍

美团点评于2018年在港交所上市，是中国的新互联网巨头公司之一，公司使命是“帮助大家吃的更好，生活得更好”。纵观其发展历史和业务现状，公司正如其董事长王兴所言，是一家以使命驱动的公司。

公司在2018年上市以后进行了组织架构的调整，将事业部进行合并，组建了用户平台，成立了到店、到家两大事业群，产品和服务涵盖“吃喝玩乐”各个生活层面，明星业务包括外卖、到店餐饮、酒店、团购、电影等休闲娱乐项目。并在新业务侧开辟了为商家提供供应链服务的快驴事业部，主打生鲜零售市场的小象事业部，和旨在增强LBS基础服务能力，赋能公司各大业务组的LBS平台。

公司发布的最新的2019年报显示，其在2019年首次实现正向的现金流，核心业务模块实现了稳定增长。低线城市依然是公司提 *** 品和服务的主场，且大部分的新用户增长来源也以三四线城市为主。年报特别提到了出行业务，之前收购的摩拜单车现大部分已到期，将统一合并进美团单车。年报同时指出了Covid-19对公司业务造成的风险以及目前的股东构成。

下文将从这份年报提到的几个重点，对美团的战略发展历史进行梳理，并分析其目前的战略定位，以及利益相关者对公司发展造成的影响。

2. 战略发展 2.1 美团的发展路径

分析公司的成长历史可发现，从公司最初步入市场，到现在公司业务成熟发展其他业务，都是走了相同的路径，美团在发展上始终把握了三个战略核心。

之一个是划分市场，根据不同的市场环境制定相应的发展战略。

第二个是所谓的“农村包围城市”，即从外围的低线城市做起，获得之一批流量，实现盈利以后，支撑公司向一线城市进发。

第三个是其年报所说的把低线城市作为公司的发展主场，将拓展长尾市场深入公司的发展基因。虽然占据一二线城市是美团的发展目标，但基于一二线城市的人口红利已经随着互联网公司的发展被挖掘得差不多了。而三线及以下城市还有一定的流量存量的背景，该战略可以帮助美团成功开拓大量的业务线，并在业务成熟以后持续保持新用户的有效增长。

美团的起步是从做团购业务开始的。2011年左右在中国互联网市场爆发了“百团大战”，和其他500多家竞争对手不一样，美团没有在之一时间进入北上广深四个超一线城市，去抢占优先的流量，而是选择从各省会城市入手，倾斜资源占据这些市场，再回到一线城市。

此时，美团有足够的资金来进行用户补贴，和竞争对手打价格战。在这个阶段，资金在前期资源挤兑期间已耗光的公司不得已退出市场。这是美团针对一二线市场的打法，该打法在后来被公司沿用在了酒店和出行业务的拓展上。

对于三四线城市，公司没有之一时间进入市场，而是等待其他公司失败以后，再去收割已经被培育过的市场。在这里，公司熟练地运用了learning school的战略，从其他公司成功或失败的策略中寻找线索，根据过去（不限于自家公司）的发展路线图来指导公司的战略。

通过该战略，美团不需要再通过大量的广告来让用户养成团购的消费习惯而节省了大量的营销费用，同时加快了公司在这些城市的发展速度。

2.2 美团的战略变化

美团的战略一共经历了三个阶段，如下表所示：

2.2.1 T型战略

在这个阶段，美团的野心很大，试图在各细分领域扎根，形成一个闭环的生态服务体系。但生活服务类的细分领域非常多，每个领域的市场都很大，在有限的资源和资金下很难做到极致。在业务急速扩张的同时，业务扩张的边界愈加模糊，企业的专注力被分散。

最典型的就是美团在电影线的业务——猫眼电影。美团试图通过票务打入电影市场，连接市场产业链的纵深，这在后来的实践中失败了。美团最后选择将猫眼独立，并入了光线传媒。

总结该阶段，美团实际上经历了探索业务边界的试验期，在这个阶段，美团摸索出了自身有能力进行深入发展的垂直品类，对新业务的拓展态度变得谨慎。

2.2.2 三架马车