做一款新产品时，只看到表层的需求与发展后急冲冲入局只会导致后续的混乱与无序。所以入局前，找到切入点是很重要的，找到如何开始、用户为何需要、如何赚钱等等后，再大干一场也不迟。

有位网友私信我要不要一起创业，我在想切入点是什么？

这个话题其实挺大，我想从尽量简单的方式聊一聊，不管是产品新兵或产品老人，不管任何行业，我们做产品时几乎都需要考虑这个问题，同时面试时也经常会被问到，仅代表我个人意见，也欢迎大家讨论。

开始之前我希望大家看完之后不要深切硬套，即使同一类产品都有其不同的特点和商业模式，不能一概而论，同时我也希望大家按照思路去思考自己做的产品，理论知识 *** 上太多了，我从实践上带大家多分享一些经验。

切入点是什么？简单来说就是找业务中的突破口，从而使业务可以顺利开展。说来简单，做起来难，我个人理解是在业务开展之初从什么地方开始做？未来怎么做？为什么是你做？用户为什么需要？最终如何赚钱或赚取流量？

我举个例子，大家都知道的共享单车，共享单车解决的是用户交通出行最后一公里的需求。

一、用户为什么需要？

在共享单车出现之前，只要你有坐地铁在类似北京望京sohu上过班的经历，就知道每天公司至地铁之间的路程真的非常让人抓狂，单程走快点需要15分钟，而骑共享单车只要不到五分钟。

不要把用户需求想的太复杂，越简单越能找到本质……

二、为什么是你做？

我是一个怀抱梦想的人，这绝对是个玩笑……

为什么是你做，而不是别人做？简单来说就是翻开自己手机和微信通讯录，找找和这个行业或者和你做这件事相关的联系人有几个？

我常常认为，再好的业务，我做的成功率可能只有5%，而让马云做成功率是30%以上，是因为我脑子或能力没马云好吗？

不是，是马云翻开通讯录就能找到做这件事相关的人或资源。

我们在任何公司，公司老板或者公司的资源就是你做能成功的根本，那么公司就是你的资源，公司有自行车供货商、智能锁供货商、技术人员、运营人员等等，重点还有启动资金，有了这些之后，你又正好在这个位置，那么这就是为什么是你做的原因了。

腾讯造就了张小龙，并不是张小龙造就了腾讯，大谈用户需求、用户体验的前提是什么，各位看官要先想明白。

三、从什么地方开始做？

在一些大型集团公司里，你也许能发现一些例子：

老板要求做一个很大的生态体系，让你去规划，方案通过之后就大张旗鼓的开始执行了，全国铺开大量招人，恨不得一下就把运营体系建立起来，花了大把的时间和精力后，没做出预想的业绩，项目停了，辞退了项目中大部分人员。

问题出在哪里呢？大家可以思考一下：

以ofo为例，项目开始是在大学校园里，投入从几百辆到上千辆单车，由不能骑出学校到自由进出，慢慢也出现了一些运营上的问题，但通过调查，绝大部分师生认为共享单车给他们提供了方便，ofo也开始盈利了。在校园中获得了成功后，ofo开始快速复制校园的模式，成就了ofo巅峰时刻。

所以产品的切入点尽量找到核心需求点，小范围成功后才能有更大的收获，切忌一口吃成一个胖子，互联网产品很难一步到位，这才有了那句先有个产品，快速进入市场试错，再根据反馈不断调整的说法。

最后要和那些不懂技术的老板和高管们说：

一个从0-1的项目，不要上来就要求招必须有千万级用户量背景的硬性要求，完全没有意义。

虽然想法很好，公司有信心产品在X年内就能获取千万级用户量，但实际都要从0用户量起步，上来就按千万级设计产品架构，会发现你的成本太高了。

实际上等你用户量真真起来了再招也来得及，现在的技术很容易就能支持几十万甚至几百万的用户量了，除非你的运营手段能短时间买到大量集中爆发式的流量，比如电商的大量现金补贴，这就另当别论了。

总而言之，技术上 *** 很多很多……但和产品经理有什么关系，产品经理按千万级用户量设计的是哪些内容？试问产品经理给你做一个和京东商城一样的产品，有几个人能变成第二个京东？

四、未来怎么做？

这就涉及产品规划了，在我们找到切入点后，后续打算做什么，很简单，就是“完善”。

很多领导喜欢让产品经理把产品一年，甚至三年的规划做出来，其实完全没有意义，在互联网行业计划总是没有变化快的，规划那么久远，结果三个月后就要调整，是不是在浪费时间？