最近几年，我们看过太多创业公司成功上市的案例，这总能激起一些人的热血，让他们蠢蠢欲动，欲罢不能。

但我们总喜欢忽略一些明知的事实，那就是创业成功的概率。看过一个新闻，说是中国创业企业的死亡率高达98%。这个数据虽然没法考证，但至少说明创业的艰难。

说来惭愧，毕业后，一直都是在创业公司。变的是公司，不变的是似曾相识的经历。

其实关于创业的艰难，之前已经说过几次，今天再次谈到这个话题，因为又有了新的感悟。只不过这次仅仅从产品经理的角度来看，想在创业公司做好产品，你至少需要知道下面这几点。

一、老板就是更大的产品经理

这一点要有心理准备，那就是你可能就是一个画原型的，真正的概念和想法，其实都是老板的。

其实这一点，仔细想一想，也无可厚非。大部分的创业公司，最初的点子，都是老板的突发奇想或深思熟虑，所以往往最初的产品概念，都是老板脑中最想要的东西。

这时候，做为产品经理的我们，如果能和老板有思想火花的碰撞，那求之不得。如果没有，可能绝大多数时候，我们都会妥协，老板说啥就是啥也不足为怪。

像我们之前的创业项目，创意的出发点就是老板自己在生活中遇到的痛点，然后想着通过做一款产品来改变现状。

那你会问，既然都这样，那在创业公司做产品，是不是就没有任何发挥的余地了呢，那当然不是。

因为老板很多时候，提供的仅仅是一个概念或者方向，还有很多细节需要我们去支撑。做产品，最重要的一点，就是考虑实现可能性。而且很多时候，老板并不是典型用户，他们仅仅是从自己的角度提出所谓的解决方案。我们需要将这样的需求抽象出来，结合产品的目标用户，综合考虑。

老板虽然是更大的产品经理，但我们却可以好好利用这个资源。

二、管理混乱是常态，习惯了就好了

有管理还算不错的，顶多就是混乱而已。更可怕的是，没有管理。

创业公司，或者说创业团队，在很长一段时间内，人数可能就在10-20左右。一切都是以目标结果为导向，过程中的那些琐碎细节，一般是不太会关注的，更就谈不上管理了。

当然了，这种状态也不会一直持续。等业务量上来，员工数增加后，就会发现有些事情，没有管理制度的话，是难以长久发展的。

不过，你不要以为有管理的就是好的开始。如果是从头来的，往往管理就是混乱的开始。因为之前的自由散漫惯了，突然有制度规范的约束，会显得格格不入。

像我们公司，是从外包项目起步，刚开始的时候，我们做产品，从来不画流程图，从来不写PRD，所有的功能都是靠口头沟通，说句不好听的，很多东西，连产品经理自己说过都忘记了。

后面随着项目越来越多，开发周期越来越长，沟通成本越来越高。在这样的情况下，首先想到的，自然就是要所有过程留痕，所有流程、说明都留档了。但这又导致了前期产品投入的时间过多，流程繁琐的问题。

管理混乱不可怕，敢于改变的公司，才有进步的空间。

三、小孩子才做取舍，大人当然是全要

做为产品经理，根据公司的开发资源，进行需求的合理评估，是产品执行过程中必不可少的的环节。

但这看似简单且合理的事情，有时候却是更奢侈的。为什么这么说？

创业公司，多的是想法，缺的就是资源和时间。往往是什么都想要，什么都很急。结果你知道的，996就这么来的。

大到公司战略规划，小到产品功能迭代。正常来说，都需要有个明确的路线规划，在不同时期做不同事情，按部就班，而且也能够快速响应市场反馈。当然了，那是正常来说。

我们公司之前在做产品的时候，只要看到市面上好的功能，无论我们的客户是否需要，都要加上。

看到别人有积分，我们要。看到别人有商城，我们要。看到别人有营销活动，我们要。功能虽然加班加点上线了，但用户根本就不用，因为最核心的业务都还没走通。

老板，全要没有问题，咱们分期行不行。

四、梦想当然是要有的，但是太远了

说实话，所谓的梦想，实现了，就是梦想，没实现，那就是幻想。只可惜，这么多年，一直都是活在老板的梦想里，而在自己的幻想里。

从创业者角度来说，当然需要有所谓的目标来支撑。你叫它梦想也好，你叫它情怀也罢，这是能坚持的最后。但在生存面前，上面说到的那些，是不是可以让路？活都活不下去，却还要在那坚持所谓的情怀；工资都发不出来了，却还在那大谈特谈远大的理想。

错把员工当创业伙伴，这是很多老板都喜欢干的事情。