很多人都会认为产品经理是霸道总裁式的需求提出者，一句典型调侃“需求怎么实现我不管，明天就要上线”时常在江湖中出现。不过，真实的产品经理并非如此任性，很多“不讲理需求”其实是外部要求的，而如何搞定这些“不讲理需求”十分考验产品经理的功力了。

我接触过的非常规产品需求通常有这么三种，我相信也是大部分产品经理都面对过的。

之一种，需求就这样，怎么实现我不管，尽快上线！

第二种，我要一个五彩斑斓的黑，你想想办法吧！

第三种，这是一个战略级需求！

这三种需求，我统称为「不讲理需求」。

说实话，产品经理真是个挺不容易的职业，受夹板气不说，还得经常想办法去实现老板的想象力。

面对运营，得跟他们解释技术有多难实现；面对技术，得跟他们解释运营在一线有多难。

实际情况是，技术跟我们说着一堆不懂的术语，运营跟我们吐槽着一堆自己的抱怨。

产品经理，真是太难了！

这一切的导火索，无非都是这些「不讲理需求」。

毛主席说过，“抓住主要矛盾，其他问题就可以迎刃而解了”。

所以，对症下药搞定这些「不讲理需求」，既能解决问题又能保持大家始终都是好同志。

之一种，需求就这样，怎么实现我不管，尽快上线！

对于这类需求，无非就是一些紧急或者自上而下的强压需求，要求在一定时间内上线。

更好的应对方式就是用事实穷举，利用时间、质量、资源和需求范围这四个变量组成的模型进行判断和决策。

三维坐标轴分别代表时间、质量和资源，时间就是工期，质量包含了产品体验和稳定性，资源是指团队人手。

三者组成的三角形面积就是在条件恒定的情况下能处理的需求范围，说白了就是能做多少需求。

在三个变量一个结果的模型里，一切就很清晰了。

通常情况下团队资源（人手）是恒定的，要求快速上线（缩短时间）又想质量不变，那对应的需求范围就会缩小。

如果同样要求缩短上线时间，且质量不变，那就只能扩充资源，也就是增加人手。

当然，人手增加也是有边界的。

按照任务粒度增加是有效的，毕竟有些任务不可拆分，必须是一个人在一定工时下完成。

有了这个 *** ，再去处理类似紧急需求以及与不讲理的需求方沟通时，就有了科学依据，只要不耍赖，没人会否定。

如果僵持不下，那就上升给领导决策。

很多时候，我们要做的是摆事实讲逻辑，一味的抵抗或者纠结实际上并不解决问题。

本质上这是一种思考 *** 。

第二种，我要一个五彩斑斓的黑，你想想办法吧！

这种往往是一些不可描述性需求，也就是连需求方自己都不知道自己想要什么。

说不清，道不明，多次沟通无果。

可能是需求方的老板指派，但他没得要领直接无脑传达了。也可能是需求方自己臆想了一个方案，但又不知道如何实现。

强硬的需求方会要求产品经理自己想办法，但连需求都不清晰，产品经理也无法基于想象去构造方案。

最不好的情况就是费力做出来一个东西，结果对方说，“这不是我想要的”。

对于这类不讲理需求，其实用一个问题就可以搞定：

就这么简单！

尤其是对于带着解决方案过来沟通的需求方，就特别应该问这个问题。

目的是为了还原需求现场。

很多人提需求会有这么一个毛病，基于自己遇到的问题并发挥想象进而构造一个解决方案，然后把这个方案包装成需求提给产品经理。

如果产品经理接了，那就是在解决点状问题。

因为对需求现场的情况并不了解，当需求方遇到其他问题，很可能这个方案就不奏效了。

所以，当面对不具体的需求或是特具体的“需求”时，都多问一句，“你的问题是什么？”。

基于这个问题，需求方会在你的引导下还原需求现场，说出他的困惑和遇到的难处。

此时产品经理要做的就是基于问题（need 而非 want）制定产品方案，然后再跟需求方核对方案的有效性。

本质上这是一种沟通 *** 。

第三种，这是一个战略级需求！

毫无疑问，这种需求来自老板意志，不可证伪，也不可反抗。

当然，肯定会有居心叵测的人拿老板当令箭，以此作为理由来推动需求落地并满足自己的目的。

先不说小人。

正常情况下，如果是一个战略级需求，往往意味着这是一个全新的业务线或者产品模块。

快，是对战略级需求的更好回应！