之所以设计师的绩效考核成绩难评估，是因为把不适合设计师的绩效目标丢给设计师去扛，又用不适合设计师的绩效成绩评估方式和标准，去评估一个本就不明确的目标。

下面我将从“绩效目标的制定”和“绩效成绩的评估”两个方面，结合案例来说明绩效目标如何制定和评估。

我们先了解一下工具：

一、OKR与KPI

关于这两种绩效考核的 *** ，这里我简单讲一下我的理解，感兴趣的可以去网上搜索很多文章讲的非常详细（我引用的文章地址：https://docs.tit *** /okr与kpi的关系实践应用/）

下面以减肥为目标，简单分析一下OKR与KPI：

1. OKR与KPI的区别

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”；

KPI（Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

上图中可以看到，同样是年度目标，KPI只关注指标，并不关注我是怎样达成的指标，也许我采用了并不健康的方式，比如吃减肥药过度节食等等。最后的指标是完成了，但是并不是一个可复制可借鉴的健康的 *** 。

而OKR则关注的是健康瘦身的这个目标的达成情况，试想，以半年为单位，上半年制定的关键任务适合我刚刚减肥时候的身体状况，下半年的目标可以根据上半年的达成情况和身体状态来因地制宜的制定下半年的关键任务，保证最后年度目标的达成。

OKR与KPI的区别在于，KPI只能让我使劲的减肥，而OKR用于保证我减肥的方式是正确的，如果我拼命的减肥想达到目标，OKR用于帮助我少走弯路，当我减肥坚持不下去的时候，KPI的指标历历在目就变成了鞭笞我的鞭子。

OKR是一个战略框架。KPI是该框架内的度量，作为设计师来说，OKR的方式显然是更适合设计师这个角色的，设计师的工作不能够完全用单一的指标去简单的衡量。

2. OKR和KPI的联系

这俩可以一起用吗？答案是肯定的。

上图中“每月去健身房3次和每周去健身房3次，每日摄入油盐减半”这些定量的指标，其实就是关联了KPI的OKR，比如在h1的时候，我因为身体不适没有办法做到每月去健身房3次，或者4g的油盐摄入让我没办法适应正常生活。那么h2的时候，我则不能够达到每周去3次的频率，也要适当调整饮食上油盐的摄入量。

如果说减肥是我的最终目的地，OKR是车辆带着我到达目的地，那么KPI就是车上的仪表盘，KPI告诉我汽车在行驶中的运行状况，OKR则带我到达最终的终点，同时使用OKR和KPI，可以更好的实现相同的目标。

如果不给设计师的绩效目标定量（关联KPI）那么当一个设计师的目标是“本年度设计能力提升”的时候，如何衡量是不是提升了，提升到什么程度呢？

这时候我们就需要一个KPI仪表盘，给OKR制定一个量化指标，把目标改成“通过2次重大项目的复盘，体现专业能力上达成的本年度能力提升的目标”，这样我们就可以从复盘的质量去判断能力是否提升。

这边举几个可以为设计师量化目标的例子，供大家更加深入的理解和参考：

关注设计师梳理设计规范的节奏时，可以以指标的形式要求在一定时间内梳理50%/60%等；

关注设计师在大项目中的专业能力，可以以指标的形式要求在部门内外部复盘项目1/2次；

培养团队的行业影响力，可以以指标的形式要求高职级的设计师进行 *** 论输出发布文章1/2篇。

OKR加KPI的方式确实增加了更多的目标维度和考核难度，但只有这样才能更准确的体现设计师的价值。

二、绩效目标如何制定

设计部门的战略部署大致为下面三个方向：

设计部门对业务的支持；

设计部门的发展方向；

设计部门内的设计师的发展。

设计师个人的绩效目标也有三个方向：

帮助业务目标的达成；

支持部门内部的发展；

完成的个人的成长。

设计部门的绩效目标首先要承载着业务目标达成的使命和部门的建设，而个人的绩效目标更关注自己在项目中的表现是不是会被体现出来，虽然角度不一样，但核心都是能力。

1. 如何从业务目标里找到设计师的目标

我之前的一篇写服务设计的文章里，提到了一个班车改线的项目，下面用这个案例来说明团队及个人的绩效目标的制定 *** ：