做到这三点挑战,产品经理只会不断升值

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本文围绕之前被问及的“产品经理什么时候被淘汰”展开讨论与分析,并认为一个产品经理一旦做到笔者强调的三点挑战,那他就是一位优秀的产品经理,不仅不会被淘汰,还会不断升值。

做到这三点挑战,产品经理只会不断升值

前几天在知乎被邀请回答这样一个问题:“产品经理什么时候会被淘汰?”。

这确实是一个很尖锐很现实的问题。在平时和产品经理的交流中,也有些同学在思考是否要转型,有些同学在担心未来几年是否会被机器取代。我们不妨来聊一聊,感兴趣的话欢迎留言说出你的答案。

01 什么是产品经理

首先我们来看看什么是产品经理(这里主要说的是互联网产品经理)。一直以来,我都觉得《启示录》里面把产品经理的职能概括得很到位:

产品经理的任务是探索产品的价值、可用性和可行性。产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求,确定产品的基本要求(依然是价值、可用性、可行性)。

——《启示录》 Marty Cagan 著

尽管已经过去十年左右,个人觉得这样的概括依然可以沿用。只不过要强调,产品的价值并不限于产品自身解决什么问题,还要看能不能挣钱,即是否具有潜在的合理的商业模式。

工作五年左右的产品经理,可能依稀记得五年前比较火的产品,比如Path、Nice、豌豆荚等都具有漂亮的用户界面和优雅的交互,但是他们早就消失在大众视野。在思考产品的过程中,商业这一环是需要前置考虑的,不然竹篮打水一场空的悲剧会一直进行。

然后是可用性和可行性。

确定产品的潜在价值和基本功能,那至少它可以解决一些问题了。那么接下来它是不是能用,是不是易用,需要重点考察产品经理的同理心,用之前360老周的话说就是能不能切换成小白模式,真正去理解用户使用这个产品的情境

我自己比较喜欢用是否有“自解释能力”来评估产品的可用性:用户短时间就知道怎么操作以及预期可以获得什么反馈。这一点,不得不说抖音、快手做到3岁小孩都能使用自如非常厉害。

可行性简单说涉及到团队内部资源、产品外部环境两方面因素。过于超前的技术、高昂的资源使用和运营成本都直接制约产品的可行性。而选择过于拥挤的赛道、踩前人已经趟过的坑,也可能是产品活不下去的更大威胁。

能够在互联网大潮中某个阶段把一个产品价值定义好,能充分考虑到可用性和可行性,已经非常难得。即便是产品经理心中的神,张小龙和俞军也都坦言曾在某些阶段犯下错误。所以,产品经理的挑战,还在于上述所有难点,都不是静态的。

02 产品经理的挑战

上面说到的价值、可用性、可行性,都不是静态的,在产品经理生涯中,每隔2~3年就会出现一轮新的风口,不夸张的说我们甚至每周都应该反思之前做的是不是对的。未来的日子里,产品经理能否免于被淘汰,我抛出以下三个需要面对的挑战(三个能否):

1. 能否勇于说出什么事情不该做

每当产品经理要定义一个新的需求,都同时要承担起即将投入的设计、开发、推广等成本,以及整个项目的机会成本(甚至是事关产品生死存亡的战机)。在这样的背景下,知道哪些事情不该做,及时以更低成本避免错误,甚至比知道哪些该做更加可贵。

“哪些事情不该做”,不同层次的产品经理,可以有不同的理解。

初阶产品经理最被诟病的就是没想清楚乱提需求。可以把“哪些事情不该做”理解为:充分理解用户需求,充分做好需求分析,充分了解实现成本,做好市场调研和竞品分析,摒弃一些花里胡哨、没有价值而且复杂的尝试性功能

高阶的产品经理,可以把它理解成如何避免错误的产品决策。大家都知道,近5年来越来越难从零打造一个成功产品,僧多粥少,现在市场上基本没有蓝海可言。避免错误的产品决策,需要基于对用户价值的深度理解,从宏观形势中发现机会(或摒弃幻想),再聚焦到发现新的或者优化旧有的商业模式,最终冷静的通过数据分析和合理的营销手段,低成本实现产品策略的落地。

知道并验证了哪些事情不该做,还需要勇于说出来,并且尝试去说服老板甚至高层。如果明知不靠谱,还照旧去做低效甚至错误的执行,最终坑害的是整个团队,背锅被淘汰也就就理所应当了。

2. 能否持续提升用户价值

好的产品经理,需要从用户价值出发,追求产品价值和用户价值的契合。用户喜欢用一个产品,是因为产品确实能够提升自己的价值。广义的价值提升包含但不限于获得好友、愉悦、知识、实惠、收入等等。俞军老师多年前就提出:

用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本

——俞军

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