一场成功的大促活动一定不只是以KPI目标为之一导向。创新模式的推进应用，危机公关下的团队响应，作为零售巨头在行业上以及社会上承担的责任和担当，这些或许会比KPI来的更有价值！

四月初，不平凡的初春开始恢复往日的平静。对于新零售行业，疫情的缓解也逐渐平稳生态链的运转。2020年新零售的格局在洗礼后，业务的聚焦点也从前端促销转移到后端履约的体验闭环，同时很大程度的推进企业在危机公关下的应对。

618大促的筹备显然是这次危机公关下的首次应用，疫情的发展和城市的防御仍然都具备太多的不可预知性，这就要求我们重点精细化的复盘并吸取年货节的经验教训，为接下来的大促和未来可持续化的模式提供垫脚石。

一、活动销售预算拆解，明确销售指标

GMV销售预算是业务的核心目标，年度销售预算通常会根据企业战略化布局和业务体量提前一年制定。明确年度销售预算后，接下来需要根据每月的销售浮动曲线和大促节点来拆解预算，并且颗粒度会细化到每个档位的活动上。（备注：由于数据敏感性，以下数据并非真实数据，仅供参考）

1. 从整体预算拆解到独立活动预算

年货节作为S级活动，承担的销售指标自然是大头，活动大概占比全年的10%。假设年度销售额总预算为50亿，则年货节至少需要承担5亿，且为了确保盈利收益，活动的净利率均值需要到3%。

2. 从活动预算拆解到指标设定

销售的完成离不开几个关键因素：新客数，老客数，转化率，客单价，订单量。我们公式化这些因素，然后拿到业务目前的客观数据嵌套进行拆解。

先回顾一个基础公式：销售额=UV*转化率*客单价

平均UV指标设定：根据最近3个月的历史表现，我们把转化率和客单价做为公式定量，UV则作为变量。这里假设，日常转化率30%，客单价70。则销售额的公式拆解为：5亿=UV*30%*70，则UV=2300万，年货节通常45天，则周期内均值DUV需要到53万。

销售曲线指标设定：任何一场S级大促都有自己的生命周期，每个时期根据销售表现制定促销节奏和销售产出。年货节战线长，我们区分6个阶段并设定不同的销售指标，详情见下图：

销售净利率指标设定：一场有效的活动校验最终有没有盈利，需要看净利率。净利率= （销售收入-商品成本-各项期间费用-税金）/ 销售收入*100%。

通常商品，人力，税金基本都是定值，更多的变量在于促销和推广层面。根据5亿的销售和3%净利率，我们推算促销和推广可支配费用为5000万。则这个5000万就是我们为整个年货节的总投入费用，如何用好这笔钱，ROI>1当然也是我们需要精打细算的事情。

二、从销售指标平衡资源倾斜

销售的拆解和指标的设定对于一场大促的我们已经迈出之一步，接下来我们需要根据拆解后的各项指标盘活资源投入，给手枪安排足够充足的子弹！

1. 品牌资源盘点

品牌方是大促内的核心角色之一，平台的转化/引流和资源都离不开品牌的支持。通常我们在业务初期，至少会联动平台内TOP 10-20个品牌进行意愿招标，通过往期的销售占比，力度投入，配合程度。最终筛选出10个品牌合作，合作形式包括平台轮播品牌日，品牌力度券，品牌自媒体矩阵推广，品牌代言人宣传等等。

敲定的10个品牌，我们需要按照日期轮播规划排期，一方面结合平台用户周期性品类偏好，其次结合平台整体品类结构性方向安排。

举例：周末宅在家用户生鲜蔬菜品类占比一周内更好，则周末投放生鲜品牌。周三办公族轻食品类购买占比高，则我们周三会投放牛奶/休食类品牌。以此类推，我们规划整体品牌排期。

2. 商品资源盘点

大促盘品需要遵守的原则是务必按照销售节奏周期分别盘点，预热期引流款，品类期品类爆款， *** 期平台爆款等等。商品可以不太多，我们每个会场安排6-7个商品楼层，每个楼层6个或者9个商品，一共50款SKU左右。

商品核心围绕平台的主推品类，搭配特色主体化商品套装。年货节同样有销售曲线，且节日化色彩重，因此我们考虑盘品如下图：