年货节大促复盘,不平凡的年和故事

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一场成功的大促活动一定不只是以KPI目标为之一导向。创新模式的推进应用,危机公关下的团队响应,作为零售巨头在行业上以及社会上承担的责任和担当,这些或许会比KPI来的更有价值!

年货节大促复盘,不平凡的年和故事

四月初,不平凡的初春开始恢复往日的平静。对于新零售行业,疫情的缓解也逐渐平稳生态链的运转。2020年新零售的格局在洗礼后,业务的聚焦点也从前端促销转移到后端履约的体验闭环,同时很大程度的推进企业在危机公关下的应对。

618大促的筹备显然是这次危机公关下的首次应用,疫情的发展和城市的防御仍然都具备太多的不可预知性,这就要求我们重点精细化的复盘并吸取年货节的经验教训,为接下来的大促和未来可持续化的模式提供垫脚石。

一、活动销售预算拆解,明确销售指标

GMV销售预算是业务的核心目标,年度销售预算通常会根据企业战略化布局和业务体量提前一年制定。明确年度销售预算后,接下来需要根据每月的销售浮动曲线和大促节点来拆解预算,并且颗粒度会细化到每个档位的活动上。(备注:由于数据敏感性,以下数据并非真实数据,仅供参考)

1. 从整体预算拆解到独立活动预算

年货节作为S级活动,承担的销售指标自然是大头,活动大概占比全年的10%。假设年度销售额总预算为50亿,则年货节至少需要承担5亿,且为了确保盈利收益,活动的净利率均值需要到3%。

2. 从活动预算拆解到指标设定

销售的完成离不开几个关键因素:新客数,老客数,转化率,客单价,订单量。我们公式化这些因素,然后拿到业务目前的客观数据嵌套进行拆解。

先回顾一个基础公式:销售额=UV*转化率*客单价

平均UV指标设定:根据最近3个月的历史表现,我们把转化率和客单价做为公式定量,UV则作为变量。这里假设,日常转化率30%,客单价70。则销售额的公式拆解为:5亿=UV*30%*70,则UV=2300万,年货节通常45天,则周期内均值DUV需要到53万。

销售曲线指标设定:任何一场S级大促都有自己的生命周期,每个时期根据销售表现制定促销节奏和销售产出。年货节战线长,我们区分6个阶段并设定不同的销售指标,详情见下图:

年货节大促复盘,不平凡的年和故事

销售净利率指标设定:一场有效的活动校验最终有没有盈利,需要看净利率。净利率= (销售收入-商品成本-各项期间费用-税金)/ 销售收入*100%。

通常商品,人力,税金基本都是定值,更多的变量在于促销和推广层面。根据5亿的销售和3%净利率,我们推算促销和推广可支配费用为5000万。则这个5000万就是我们为整个年货节的总投入费用,如何用好这笔钱,ROI>1当然也是我们需要精打细算的事情。

二、从销售指标平衡资源倾斜

销售的拆解和指标的设定对于一场大促的我们已经迈出之一步,接下来我们需要根据拆解后的各项指标盘活资源投入,给手枪安排足够充足的子弹!

1. 品牌资源盘点

品牌方是大促内的核心角色之一,平台的转化/引流和资源都离不开品牌的支持。通常我们在业务初期,至少会联动平台内TOP 10-20个品牌进行意愿招标,通过往期的销售占比,力度投入,配合程度。最终筛选出10个品牌合作,合作形式包括平台轮播品牌日,品牌力度券,品牌自媒体矩阵推广,品牌代言人宣传等等。

敲定的10个品牌,我们需要按照日期轮播规划排期,一方面结合平台用户周期性品类偏好,其次结合平台整体品类结构性方向安排。

举例:周末宅在家用户生鲜蔬菜品类占比一周内更好,则周末投放生鲜品牌。周三办公族轻食品类购买占比高,则我们周三会投放牛奶/休食类品牌。以此类推,我们规划整体品牌排期。

年货节大促复盘,不平凡的年和故事

2. 商品资源盘点

大促盘品需要遵守的原则是务必按照销售节奏周期分别盘点,预热期引流款,品类期品类爆款, *** 期平台爆款等等。商品可以不太多,我们每个会场安排6-7个商品楼层,每个楼层6个或者9个商品,一共50款SKU左右。

商品核心围绕平台的主推品类,搭配特色主体化商品套装。年货节同样有销售曲线,且节日化色彩重,因此我们考虑盘品如下图:

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