有效的指标体系是业务健康运行的重要前提，作为管理者或项目负责人，要了解指标背后的目的和价值，这样才能建立起有效的指标体系。本文将通过《99%的销售指标都用错了》一书中销售指标设定的 *** 论，来解析指标是如何层层设定的。

作为CRM产品经理，我参与了销售数据分析体系构建，当然并不是从0-1构建，而是公司也一直在探索中，期望去沉淀下来、强化管理抓手，在过程中发现要讲清楚是一件很有难度的事，因为要去理解管理思路并且很难借鉴到其他公司的经验。

为什么一直在探索销售过程管理？因为管理者们期望强化销售管理或者说是过程管理，将过程变得可控。之前被安利了这本书《99%的销售指标都用错了》，书中提供的 *** 很受用且结合案例讲述清晰易懂，强力推荐。在销售数据报表建设项目中，现学现卖，一些想不通的问题迎刃而解。

《99%的销售指标都用错了》一书，设定了A-O-R[Activities（销售活动）-Objectives（销售目标）-Results（业务结果）]销售衡量指标体系，将企业业务结果目标分解成销售目标和销售活动，阐明了公司战略指标到销售过程指标之间的关系，提供了一套销售组织如何设置或选择正确的“衡量指标”的 *** 。本文会以所在公司从BU总指标到一线销售指标拆解实践为案例，将此书提供的 *** 呈现出来，期望对B端产品或销售运营的工作实践能有所帮助。

01 认识《99%的销售指标都用错了》一书中销售指标设定的 *** 论

本书将指标拆解为“业务结果指标”、“销售管控指标”、“销售活动指标”三层，建立了三层指标之间的因果关系：销售活动指标驱动销售管控指标，销售管控指标驱动业务结果指标，并提供了根据业务结果指标反向建立销售活动指标的 *** 。

如何根据业务结果指标反向建立销售活动指标？

如果公司今年的目标是增加营业收入，则增加营业收入即为业务结果指标，你就需要选择最有可能帮你达成结果的具体的销售管控指标；如果决定增加新客户来实现，就将增加*个新客户设置为销售管控指标；同时也必须管理能影响这个销售管控指标的销售活动，如增加覆盖潜在客户，则可将增加覆盖*个潜在客户定位销售活动指标。

如下图所示，从上至下设置指标的 *** 举例：

公司期望提升3%的营收增长（业务结果指标），设定每季度新增4个客户（销售管控指标），每季度额外多完成16次客户拜访（销售活动指标）。假设原有为每季度需完成540次客户拜访，样层层设定指标设定后，如有2个销售团队，则一线销售经理拿到的销售活动指标会是：每个团队需完成278次客户拜访/季度（（540次+16次）/2个团队），拆解到月份为93次客户拜访/月。销售经理会将93次客户拜访拆解到人、时间粒度会细化到周/日，如：下发任务给团队里5个销售，每人每天需完成1次客户拜访，然后只需每天跟进团队销售每人完成1次客户拜访及质量，并在过程中为其提供帮助，是可以直接影响并推进客户拜访次数指标达成的。

各层指标分别代表着什么？如何关联需求设定相应指标落地？

在工作实践中，我们接触到的基本都是销售管控指标这一层，然后根据销售管控指标来设定销售活动指标，通过销售活动指标驱动销售管控指标达成。指标一般都是按月度、季度设定，在销售活动指标这层一定要拆解到人、天，通过日度、周度过程管理（各项销售活动指标达成）来确保月度的各项销售活动指标达成。正常情况下，只要销售活动指标与销售管控指标设定的关联合理，那销售活动指标达标，则对应的销售管控指标也会达标的。

虽然，并不参与到业务结果指标的设定，但还是需要了解销售管控指标所服务的上级指标（业绩结果指标）是什么？代表着什么？公司管理层是如何结合战略去下达此部分指标？及与销售管控指标之间的关系。

1. 业务结果指标：用来衡量公司运营的健康指数

业务结果指标是用来衡量衡量公司运营的健康指数，文章总结为财务指标、满意度、市场份额三个指标设定维度，如下图所示。

为什么要从这三个维度来衡量健康度？可以从企业定义角度来理解，会更加透彻一些。