产品经理会犯错，但重要的是能认识错误、及时止损。这篇文章站在产品经理角度外，观察了产品这份工作，并总结出产品经理可能会碰到的十大误区，想要及时止损的产品经理们快来看看吧！

产品经理需要创造产品，做成功一个产品非常艰难，需要时机，金钱，商业环境，人员的配合，但其实更大的成功因素还是产品经理自己。好的产品经理能预判环境，把握甚至创造时机，但产品经理自己也经常犯错误。

常言道：不识庐山真面目，只缘身在此山中，自己时很难发现自己的问题。于是专门花了半天时间，站在产品经理角度外视察产品这份工作，写了这篇文章，分享给大家，希望能对大家有所助益。

1. 将用户需求混淆为产品需求

大部分产品经理的工作流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。

整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何确定。在很多公司内部的产品经理也是如此，经常把运营或者用户反馈的需求直接翻译成文档，交给技术人员开发。最后的结果是产品的功能点越来越多，产品越来越复杂，成为一个大杂烩。

一定要从产品设计的角度思考需求，把用户的需求转化成为产品需求。用户说我想要一桶水，想要一桶水只是表象，你需要理解用户为什么想要一桶水，因为渴了（给一桶水），还是想要降温（提供一个空调）、想要洗澡（带到淋浴室），还是单纯用这个打开话匣子与你聊天（陪他聊）。

如果用户需求被表达为一种解决方案时，你需要，抓住需求背后的需求。

如果用户需求是一个问题时，产品需求是分析解决这个问题的可行方案。

2. 将老板的需求混淆为产品需求

这应该是很多产品经理内心的痛，面对大小老板过来提需求，就算明显是不靠谱的需求，也不好反驳，只能安排开发。

我想说的是老板有老板的视野，有独到想法和经验，还有他的权利。老板的需求肯定要听的。一个现实的情况是，老板的经历，视野要远远超过产品经理的。

自己经历过的一个实例：

公司有游戏用户2000W，其中付费过的用户大约200W，老板希望在一个月之内让付费用户数量提升200%，要求产品加入大量即时活动，并且设计大量充值弹窗。在产品看来，这操之过急会伤害用户粘性。但老板力排众议，最终的结果是公司股价大涨25%，投资人，股东都大为振奋。

当然，老板充当搅屎棍这种情况也屡见不鲜。

我想说的是：老板的需求一定要听，并且认真研究但是不要听过来直接当成产品需求。你需要为老板分析这个需求做出来的利弊，需要消耗的资源，让老板更全面的认识这个需求。

3. 将自己的需求看成是用户的需求

大多数产品经理沟通能力比较强，也比较强势。当产品经理急于求成的时候，或者找不到目标用户，容易想象出一些产品需求。他们不找到目标用户验证核心问题及解决方案，以理所当然的想法来描述产品故事（用户场景和用户问题）。

产品经理因为处于更加优势的位置，可以支配更多的研发力量，所以需要更加谨慎，学会克制，认清楚自己不是用户代表。

产品经理应该倾听不同观点，多和那些敢于批评自己观点的人沟通，并且接受不一样的观点和声音。

4. 追求印象深刻的PRD，而不是感人的产品

写出一份好的PRD（产品需求文档），确实重要，因为可以帮产品经理理清思路，同时又让技术人员知道产品的设计细节。但我以前一直是在做技术，说实话，PRD只会在不清楚的地方才会去细看，就像咱们平时对待电器说明书一样。另外，PRD再深刻，目标用户也无法真正感知产品的设计。

因此对撰写PRD，应该是够用就好。更好的方式是和技术、设计人员一起有效沟通。

正式启动产品实现之前，以全动态高保真原型让自己获取用户的认可，感知用户的心声。这里推荐使用全动态高保真，因为低保真难以模拟真实场景，发现临界问题，也不便于开发理解整个流程。

5. 喜欢用伪创新去彰显自身价值

产品经理在很多公司处于一个较为尴尬的位置，尤其是最近几年，人人都是产品经理这个观念的提出让很多产品的存在感更低了。

为了存在感，很多产品经理喜欢创造一些晦涩的概念词汇，在某些细枝末节上进行伪创新来彰显自己的价值。这其实是一种畸形的心态，产品经理这么做也不利于用户理解产品。

很好理解，不要在弹窗，toast，hud或者相册，相机上做一些改进和创新，即使你的改进的确看上去有用，也不要去做这种尝试。