编辑导语：作为一名产物司理，在碰着需要跨部分的项目时，要留意每个环节的问题；出格是在大型公司，由于部分和人员的繁杂，需要各方的支持才大概顺利举办；本文是作者分享的关于在大公司做跨项目思路的阐明，我们一起来看一下。

大公司往往指创立时间较长、业务线/部分繁杂、员工人数浩瀚的企业；和火速的创业公司对比，在大公司里想要从某一业务线提倡跨部分甚至全公司范畴内的项目，从立项到敦促一路坚苦重重。

作为一名产物司理，凡是被老板认为是问题终结者，所谓「问题到我为止」；那碰着跨部分项目牵扯遍及的需求，尤其是之一次牵头立项时，可以怎么做呢？

我以主题“APP体验晋升项目”为例，分享立项前全盘阐明的思路，权作抛砖引玉，以供参考。

一、风风火火干事前，先问本身几个问题

做跨部分项目和本身业务线做需求截然差异，除了工作巨细差别之外，更大的不同在本身产研团队的需求，本身是产物司理，本身说了算。

而跨部分项目则需要更多地去思考和相识相关配景：

谁提倡的任务，他的方针是什么？

从他往下各层级老板的诉求是什么？

这个工作大概的坚苦点（坑）是什么？

这三个问题是在干事前需要本身当真相识答复清楚的。

任务的提倡人层级，抉择了项目标实质影响范畴；假如项目影响范畴高出了提倡人的统领区块，则需要思量如何把影响力扩散出去。

以APP体验晋升来举例，大概是是产物侧这个一级部分提倡的任务，那么至少在同一个一级部分下，无论是开会相同照旧寻求辅佐，城市较量顺利；但体验晋升除了产物自己的改造迭代之外，一定是需要业务侧和运营侧配合支持的，那如何能拿到他们的支持呢？

除此之外，一级部分老板提倡的任务，大概最后是落在一个三级部分头上在重点落地，那么其他兄弟部分只有共同义务，如何能发动他们的主观能动性？

抛开人的问题之后，这个工作尚有没有其他坚苦点：好比事情量庞大，现有人力无法支持，如何申请HC？好比老板诉求紧要，时间较短如何将项目拆分分列优先级并行处理惩罚？

以上问题想清楚了本身有举措应对，才好承接下来继承往后走。

二、谋尔后定，没有观测就没有讲话权

项目提倡的或许配景在老板部署任务时乘隙相识，需要从老板口中明晰劈头的「范畴-问题-方针」，你需要知道：

这个事要做多大，跨部分、跨bg照旧全团体？

想要办理的焦点问题是什么，如何精确表达以便信息通报不丢失？

对差异层级的老板和部分，各自要获得什么样的方针，如何泛起？

这些问题在老板部署任务时是不行能相识清楚的，否则老板也没须要让你来做了；很大概老板只是想到了问题的焦点要点，至于这个事能做到多大、发生多大的结果，这些都需要你调研清楚重复反馈后才气获得进一步的结论。

以APP产物体验晋升为例，大概项目标提倡导火索是因为大老板/用户反馈的体验问题日益频繁；在颠末本身翔实的调研之后发明，已往公司高速增长掩盖了许多问题，当下焦点产物逐渐成熟，体验问题办理带来APP整体体验晋升带来的ROI比日常业绩晋升还高时，你就大白这件事很有代价，能推下去。

观测分三部门：对用户的观测、对产物对换研和对关连团队的相同。

通过用户行为数据、用户反馈和典范用户深度相同，去相识今朝的产物体验痛点和用户口碑近况，更好能落实在贸易代价指标上，如对拉新/促活的影响，对转化晋升的影响。

对产物调研主要是深度走查和竞品阐明，走查是看焦点流程和分支流程有无明细的断点、卡点，有无不流通、不切适用户习惯的流程设计，以及信息展示是否足够清晰、交互设计是否高效且友好；竞品阐明主要是查漏补缺、扬长避短，尤其是焦点流程，三人行必有我师。

和关连团队/部分相同，则是相识和试探各团队体验近况及立场。

按脚色可以把外部团队分为三类：

支持团队：是我们的要害帮助队友，能给我们提供有力的本领支持以辅佐办理焦点问题；

相助团队：项目完成需要相关部分的共同尽力，才气顺利告竣既定方针，需要找到有效相助点；

影响团队：大概不需要他们做什么，但需要获得他们的承认，能让他们感知到项目标意义和存在。

充实调研相识足够的信息之后，在和老板相同确认时才气胸有成竹，有的放矢。

三、吭哧吭哧干事前，阶段性和老板相同确认

配景我们相识了，近况我们调研了，就可以静心开干了吗？

是也不是。

前期筹备是做到位了，但就像前面说的一样，跨部分项目和本身产研团队做需求更大的差异是：你的需求你说了算，老板提倡的任务你说了不算。

所以拿着充实的调研功效和老板相同吧。

1. 看看你领略「范畴-问题-方针」是否和老板想的一致

调研完一圈之后，你对工作的领略从一开始恍惚只知道个或许，到心中有数，明了：发明白什么问题、造成了什么影响、办理后要告竣什么方针。