2019年10月，在上海的TED演讲现场上，华人修建设计师马岩松先生在先容着他在海表里那些天马行空的修建作品：灵感来自山、云和火山的都市修建。

一幢幢线条美妙，很是大度同时也长短通例的修建案例在人们眼前展示着，设计在舞台上先容着（这段视频可在TED上搜到）。

但本日老西要说的不是修建，而是台下提出的一个问题：

“您的修建看起来相当巨大、奇特，我们知道修建是一个大型的工程，您是如何担保最终的成就是和设计是一致的呢？”

马岩松先生：“我不太懂施工打点的进程，我只是把我想要的设计，不断地揭示给所有人看，所有人都知道我们要的方针是怎么样的。”

虽然，一个大型项目标进程打点有一定不可是这样，但简朴的答复中蕴含了一个原理：可视化在一个项目中的代价。

所以本日就来聊聊可视化这件事。

一、可视化的基本

已往，“可视化”这个词其实我们见的许多了，像什么大数据、打点靠山等一些用于辅佐数据化打点的产物上，譬喻数据信息可视化：

事实上，在团队做项目、开拓产物的进程中，可视化可以极洪流平低落相同本钱、统一团队方针、同时可控风险。而可视化低往往是许多项目最终失败的一个因素。

所以本日老西要谈的不是要多高妙的技能支持、数据上的但是，更多的是在一个打点的角度，从团队与项目上如何通过可视化来办理问题。

首先在思量可视化之前，需要先检视2个基本。

1. 组织扁平化

自己可视化与组织是否足够扁平的关联度并不大，但为什么它是基本呢？

问题主要在于，组织架构条理越多信息通报折损就越大。同时真实环境下，各条理城市将信息有所保存。

在许多企业城市存在，这样的一个环境：中、上层拼命开会做决定、到了基层信息完全断开，项目是什么、意义在那边，为何做、怎么做都没有，就只有一个要做什么。

甚至有一些初创企业、小型企业，总共就十几人，功效还分成七八个高管每天开小会接头，然后所谓可视化的把什么计谋方针打出来、挂横幅的鸡血、空洞的标语，最后给剩下四五个员工云里雾里的来执行。现实中这种环境不在少数并且相当致命。

所以组织扁平化不可是为了可视化的基本，更多的时候是确保方针统一，和全员执动作力的基础，这一点不可是项目打点，更是企业打点的焦点。

2. 信息透明化

假如说组织扁平化是组织打点的焦点、是可视化的基本，那么信息透明化则更像是支柱，是在组织扁平化这个基本上的担保组织良性运转的一个框架。

该知道的让所有人知道，而不是选择想让各人知道的知道。

信息透明化，不是把方针标语酿成口号贴出来就算是透明白。信息透明许多时候更是一种组织文化，从一个团队伊始或Team leader 就抉择了一个团队在信息透明上的基因特性。

正常团队从组建到成熟会经验四个阶段，在第三阶段类型期事后，根基上整个团队的气势气魄就形成了。

这时候，有的团队在战斗意志充沛，团队间无话不谈，信息完全透明；有的团队只做业务上的相同，尚有的团队业务上相同形成了一套规章制度；尚有的团队在这个阶段就开始了人员流失变换。

那到底是什么抉择了团队的最终气势气魄呢？

团队形成期认真人的小我私家气势气魄

团队斗嘴进程中的办理 ***

团队间的各类设置与协作 ***

以上三点根基上是团队气势气魄形成的要害，像阿里巴巴的武侠气，头条的工程师气氛等都是在团队初期，由首创人自上而下的气势气魄传承。

所以在信息透明上，之一点作为Team leader自身的气势气魄是相当重要的，所谓上行下效，在进入团队或组建团队的时候我们需要做好自我的检视。

其次，团队斗嘴指的并不是所谓的争吵抵牾，而是在碰着事件斗嘴上的处理惩罚，譬喻事情优先级、项目方针认知不统一，办理方案纷歧致等这类日常事情进程中的问题。

在团队初期大大都上是不会呈现斗嘴抵牾的，因为团队互相照旧生疏状态，在潜意识互相会保存想法以及只管适应对方，而在熟悉到必然水平后，斗嘴便会表现。如之前所说，作为认真人必然不要把斗嘴看成问题，有斗嘴是一定的也是好的，有斗嘴说明才有想法的碰撞，才会有更优的方案发生。

团队的斗嘴不是问题，问题在于我们如那里理惩罚，可以或许把问题果真办理是信息透明化的一个很重要的一个思想。