本文通过实战案例，具体阐明白用户增长的意义、做法及会碰着的问题。

用户增长（User Growth，后文简称UG）这个观念是美国传来的，从趋势看，今后必定会是各大互联网公司的标配。

但今朝真正做过UG的人和公司较量少，所以大部门书和文章还都是摆出海外产物的案例，业内人都知道，海外和海内的互联网行业是两回事，看了海外的乐成案例除了让你心里爽一下，没此外用。

各人今后可以多存眷和研究一下UG，会用的到，这类人才也会很抢手。本文是我对UG的领略，应该是单方面的，但终归是从实战中提炼出来的。

一、用户增长的意义

身边许多人说，这只是酷的观念，没啥实际意义，原来我们做的每一件事都是为了增长啊。

没错，在已往20多年里，海内互联网一直在存眷增长，从最初的UV、PV，到之后的DAU、GMV，产物每做一次迭代，运营每做一个勾当，都是为了提高这些数字，这不就是增长吗？

虽然纷歧样，下面具体说。

要点一：用户增长是一套要领论

有些老板觉得UG是密钥，拿到之后就可以打开产物增长的大门，快速看到数据的变革，这个必定是差池的。

用户增长是一套要领论，就像做产物、做运营一样，不是特效药，不会一针见血。假如只是不成体系的单兵作战，谈不上是用户增长。

简朴的说，就是下图中的AARRR模子。无论什么产物，都是在这条主线基本上去做细分的实验。只有在一次次优化和AB测试后，才气找到更优方案。

从上图可以看到，UG可不可是拉新，还包罗留存，甚至是收入的增长。对UG来说，闭环思维是一个很重要的素质，需要更理性、更数字化的要领，存眷整个用户的生命周期，直到贸易化变现。

假设你做一个app，需要费钱做投放做勾当推广，拉来一个新客需要20块。但平均每个用户可以给你带来30块的收入，ROI是正的。

这样就可以随便费钱投放，推广本钱是无上限的，能限制你的只是你能获取的用户量。因为你花出去越多的钱，给你赚回的钱越多，这就是闭环思维。

举个极度的例子，有个做两性约会的app，把名字和app的icon一换，同样的对象就复制了几十个，名字都雷同「同城XXX」这种。他们的投放用度是无上限的，因为花出去的钱都是能赚返来的，这个闭环模式是跑通了的。

以上就是我对UG的领略，总结如下：

用户生命周期是主线

数据是导向

用户或收入增长是方针

整合产物、运营、技能做执行手段

换一个 *** 说：不管用什么 *** ，只要能发动增长，就是对的。

与UG相对应的，是今朝大大都互联网公司的做法。固然产物、运营、技能、市场等部分的KPI都是用户量，但各人仔细想想，每个部分的事情内容，大多不会直接发动增长，并且彼此是盘据的，这就引出了第二点。

要点二：用户增长是一种团队协作 ***

今朝大部门互联网公司的分工，都是以产物或业务线为单元分另外，别离对应了产物、运营、研发、设计等脚色，并且凡是环境下，这也是团队分另外 *** ，也就是PM是一个team，运营、研发同理。

这是一个很奇怪的现象，PM团队内部是很少需要协作的，是远远小于PM与研发的协作。大部门的时候，PM是和研发、设计、交互在一起事情，那为什么让一堆PM构成团队，而不让常常协作的那些人构成团队呢。

大概是有汗青原因吧，可能是「一堆PM」构成团队可以找一个更资深的PM去打点他们。不管奈何，此刻这个模式已经变得不公道。

更严重的是，因为这样的分工模式，导致公司内呈现「筒仓现象」。像一个个青蛙待在各自的井底，只顾昂首等老板发话，而信息共享和协作很差，整个公司都是盘据的。

为了办理这些问题，已经有不少公司去打乱传统分工，创立了多个「五脏俱全」的小局限项目组。这样可以通过优化协作，去办理效率的问题，但这样照旧不足的。

需要UG团队，去串联公司所有的部分，冲破「筒仓现象」，真正的以增长为方针去做点什么。

这么说照旧虚，举个例子。一个电商产物但愿晋升新用户的购置转化，是不是要优化这里或哪里，是不是要做一个给力的促销勾当？其实都差池，这就是没找到问题的源头，照旧在盘据的思考。

凭据UG的思路，要做好新用户购置转化，先要阐明新用户的来历。把获取用户的几大渠道以此列出，好比：

广点通

应用宝

OV商店

百度SEM

这四个渠道包围了新用户的80%，并且每个渠道的投放特点和方针用户群都有差别，所以要逐一阐明这四个渠道，拆解为以下问题：

风雅化投放计策→获取用户画像→做针对性产物或运营法子→形成成熟方案

阐明渠道的数据和投放计策，是否可以更精准。担保渠道获取的是优质和精准的用户，后续做的留存和转化才有意义。

获取每个渠道的用户画像和行为特征，这很大概是三不管地带，固然渠道同学是需要的，但没那么大的动力去推进。