当产品经理进阶到一定程度时，势必要面临带领团队、管理团队的挑战。而面对性格各异、能力特长不同的团队成员，想要顺利管理成员却没有想象中那么简单。

“管理是一场修行，先修己再安人”

18年自己主要负责所在业务的产品和线上运营部分工作，19年自己开始更加全面的负责全部业务内容，同时19年业务的考核标准发生了很大的变化，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，但利润目标的制定本身就比较激进，超出了实际的完成能力。

当前的业务开展必须涉及到集团内的跨多个部门的协作，另外同时还涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务。

在这样的背景下自己带领团队跌跌撞撞的走过了一年，以下记录下自己在管理上踩过的几个坑。

01 需要坚持固定频次的1V1沟通 坑点记录1

运营男同学A出身国内某所一流大学文科专业，性格成熟稳重、做事细致、喜欢钻研，但是不擅长对外的跨部门沟通。

入职六个多月的运营同学有一段时间状态不佳，工作状态明显有些萎靡，甚至周报有几次都忘记了准点发。

当时自己只是针对这些表现做了委婉的提醒，但是没有明显好转，过了一个多月后该同学突然找到了我提出了离职请求，离职原因是因为生活压力比较大，未来期望回到二三线城市生活，继续从事互联网运营工作的话会跟未来的定居城市无法衔接，所以计划跟随自己的一个师兄去从事线下教育行业创业。

关于这名同学提出的离职原因我表示可以理解，但是突然的离职申请让自己措手不及。

复盘

因为当前自己负责的业务属于场景业务，所以更多的增长方式即在于需不断的跟场景方去沟通争取资源、挖掘需求、促成合作。

A同学状态低靡的那段时间正是我在不断push他走出跟场景方合作的阶段，而对他而言本身更倾向于那种通过自己的聪明才智可以以一己之力即力挽狂澜的那种工作内容。

而在他陷入低迷状态的阶段自己并未之一时间察觉他情绪变化背后的根本原因，只是一味的在跟他施压而并曾未站在他的立场尝试带领他逐步克服自己对外沟通的恐惧，结果任由他内心不断增强自己的退堂鼓直至下定决心提出离职。

坑点记录2

海归产品实习同学B就读于国外一所一流大学，属于思维很活跃、创意好、学习能力强但比较理想主义的类型。

入职以来把一个创新型的产品交给他在探索，工作过程中也是取得了非常大的成果，但是在产品设计和推进落地的过程中某些点上过于坚持自己的想法，所以与我之间也产生过很多争执，最后部分点我支持了他的看法，部分点通过我的判断仍然坚持按我自己的 *** 来操作了。

在产品落地的最后一个阶段也是他即将满四个月归校前的时间里，B同学的状态明显比较消极，在很多工作沟通中对抗情绪明显存在，最终发现其在产品的一个重要环节犯了一个重大错误，愤怒之下自己在会议上当中严厉的批评了他，结果最终大家未能好聚好散。

复盘

对于B同学后续一连串的“犯错”过程中，自己并未及时冷静地跟他去沟通，反而是在一次次的争执过程中双方积攒了对抗情绪，以至于他的状态不断恶化。

坑点记录3

产品女同学C研究生毕业于国内某一流大学，由实习生转正，为人勤奋踏实、学习能力强、自我要求高、执行力很强、性格大力开朗。

某段时间能明显感觉到她有一些负面情绪，后来跟她沟通后才知道她认为我在管理上对于同学D存在明显偏袒。

比如具体如D同学每天工作内容不饱和喜欢与人闲聊严重影响到C同学的工作，加之那段时间压到她身上的事情有些过重，所以引发了她的负面情绪。

复盘：

D同学属于自我工作习惯比较差，缺乏系统科学的工作 *** ，所以她原先的主要工作更多在于处理日常事务性的工作。

当然她虽然工作多年但是薪资方面却仍然落后于小她很多的C同学许多，所以对于她我更多的采用的是鼓励的方式，对于她工作中有些细节并未过多苛责，但是却没有考虑到她对于C同学情绪上的理解。

了解到这个反馈信息后，我专门找D同学做了谈话，对于其工作细节提出了要求，后来事情才有好转。

以上三个坑点的共同原因就是——当团队成员状态发生异常时自己不能之一时间知晓或针对性解决，直到矛盾爆发后才后知后觉的去救火，但是日常工作中刻意偶然的找下属谈话却往往又不能得到自然的真心坦诚反馈。