文章从Slack和Zoom的发展道路出发，结合案例，深入浅出地阐述了SaaS增长的第二曲线的含义以及作用。

今天讨论的内容：

商业化体系的开放设计

Zoom和Slack: 不只是PLG的成功

产品与销售：两条线的增长

落地选项

结论

给大家的问题

言归正传，最近大家都在聊怎么找到中国的Slack和Zoom。

Slack和Zoom的成功是商业化的成功，这个毋庸置疑。

毕竟，这类企业商业模式的增长速度，毛利率，持续增长能力，上市前烧很少钱（相对2C）的投资高效率，大家有目共睹。

今天这篇文章旨在寻找他们商业化里面一些隐藏的共性，是我对如何寻找中国Slack和Zoom类企业的一种判断，同时也是对希望长成那个样子的中国企业商业化路径的一个建议和指引。

一、商业化体系的开放设计

我们做规模化增长设计，其实对技术本身（AI, IoT）等等没有太大兴趣，或者不觉得技术本身是决定企业成败的关键。

毕竟不管技术好坏，是否尖端稀缺，商业化的成功才是做公司的最终目的。而商业化在我们看来无非是周期，客单价，转化率的不同组合复杂程度的 *** 而已。

在规模化的过程中，技术变成了产品才算刚刚起步，产品设计本身自带商业化内核才是真正牛，产品商业化跑出来规模化体系之后公司才可能真的有投资价值。

而B2B商业化本身如果只有传统销售环节，只崇尚打大单，就会在企业长大过程中不停撞墙。反过来，2C背景的CEO过来做2B，只会做大免费产品的盘子，没法变现，这也是个大问题。

商业化体系化本身是个不断复杂不断进化的过程。我们对自己的商业化体系最终长成什么样子一定要有开放心态。

这个开放心态背后的逻辑是，SaaS只是你想要做的事情的一个载体。这个事情本身有关情怀，梦想，但实质就是一个生意，本身可能会牵涉到2B或者2C，或者有交易环节。所以想要跑通商业化，首先要定义自己想要做的事情是什么，其次是设计什么样的生意模式可以帮你做到这个事情。

不要拘泥SaaS是否纯粹，她只是一个载体。不要为了SaaS而SaaS。

商业模式的设计一定要开放，可以有各种元素，不能拘泥。

二、Zoom和Slack，不只是PLG的成功

我们看硅谷新兴公司如Zoom和Slack的成功，绝大多数的人会认为他们就是产品的成功，所谓PLG产品驱动的内生性增长 (Product Led Growth) ，没有销售或者及其不重视销售。

错！很多人会拿做IT开发管理的澳大利亚公司Atlassian来做PLG的典型案例。2002年创立，2015年上市。不算快，因为从头就赚钱。全球15万企业客户，年收入12亿美金，市值300亿，PS值是令人发指的30倍。

就像Salesforce标榜”no software”一样，Atlassian引以为傲的是”no sales”。没有销售人员，产品自己卖。产品好，客户喜欢，口碑病毒传播，没有销售，是个传奇。

事实呢？公司创立的前十年，应该真的没有销售人员。但是今年是第17个年头了，根据年报，他的销售和管理开支已经达到了大约5亿美金，占收入的40%了。

什么意思？之一个十年，的确靠产品打出了一片天下。收入是1亿美金，没有一个销售人员。确实是个PLG的传奇。

但是第二个十年，从一个亿拉到12亿，他的打法其实发生了根本的变化。

从单一产品驱动的增长，转向了产品和销售双轮驱动。而后者，是他第二个十年12倍增长的核心。

你以为Zoom就是简单的PLG吗？Slack也是吗？

他们比Atlassian还早就有了销售团队。

Survey Monkey知道吗？做线上问卷服务，2007年创立，到今天依靠产品内生性增长用户达到6000万。

他的年报里说“从历史数据上看，我们的业务模式的增长动力来自原生用户和病毒式增长，尤其是免费用户转换为付费用户，产生了大约80％的个人付费新用户。“

但是”目前我们正在扩大曾受到限制的销售队伍规模。“

Dropbox和Box大家是否一直会混淆不清？我以前也会，因为两家都是做线上存储的，但是两者之间Box更加关注企业级客户（即传统销售 *** ），而Dropbox更加关注产品的原生性增长和销售体系的结合。Dropbox的市值是Box的4倍（80亿相对20亿美金）。

采用这种混合增长方式获得成功的公司还有很多。比如：

我把这种增长叫做SaaS增长的第二曲线。

之一根是产品驱动增长的曲线，第二根是销售驱动增长的曲线。两者成为一套体系，做对的话，可以带来公司巨大的营收增长。

有人可能会说，在中国做这种尝试的公司很多，比如问卷网，易企秀，就是用2C产品做2B嘛，简单！