你们知道上岛咖啡吗？

这杯咖啡陪伴着45岁的老顾，从签下人生之一个合同到成为老板。过去20年，几乎他出差的每一个城市，他都选择在上岛咖啡谈生意。

但是当他问起自己90后的员工们，他们的回答是——

“上岛咖啡？什么鬼？是那些小县城的咖啡馆吗？”

老顾没话说了。当年，多少咖啡师曾经以在上岛工作为荣，国内早期开咖啡馆的老板又有多少是出自上岛系？

截至2004年7月底，“上岛咖啡”在全国已经开了超过600家店，加上由上岛衍生出来的子品牌，上岛体系在中国大陆拥有超过3000家店面。

这个数字，远远超过了星巴克、真锅等咖啡连锁商的开店总和。从量上来说，绝对是中国大陆咖啡连锁市场的霸主。

然而，体量增大的同时，上岛咖啡却负面不断，股东内讧，加盟商自立门户，消费者吐槽服务质量差……

一代人记忆中的上岛，就这样没落了。

地气财经与老顾一样对上岛咖啡如今的局面感到惋惜，梳理上岛咖啡没落的案例，这种惋惜就更强烈。

上岛咖啡的光辉岁月

1968年，一个叫陈文敏的台湾人在街角开了一家小店，取名“上岛咖啡”。

30年后的1998年，陈文敏来到内地，和另外7个兄弟伙在海南开出内地之一家上岛咖啡门店。这8个股东之中，有6个是台湾人，其中有两个是亲兄弟。

上岛咖啡店成立之初，做的主要是在海南台商的生意。而在琼台商们接触到上岛咖啡以后，无论品牌还是环境都让他们感到很熟悉、很亲切，就这样吸引了众多台商，人人口口相传，生意随之火爆。

母店开张还不到半年，第二家上岛出现在广东东莞。结果，东莞的生意比海口更加火爆。这时候上岛的股东们开始意识到：他们掘到了一个大金脉！

之后，一家家同样模式的上岛咖啡西餐厅便陆续逐步从海南向全国蔓延开来。就这样，一个在台湾从未风光过的品牌，却在大陆发展得如鱼得水。

一位餐饮业的经理形容说：“在那几年里，上岛成为‘高格调’的象征，当地 *** 的人请吃饭都往这里跑。甚至在很多三四线城市，很多上岛都是当地的餐饮地标。”

尽管今天这个品牌的内部产生了种种问题，但当前的阴影仍不能抹煞它在过去多年创造的市场奇观。

地气财经认为，上岛咖啡在中国大陆能够成功，在于它以一种正确的模式，在一个正确的时间、进入一个正确的市场。并把这种服务模式移植到中国大陆。它进入的时候，正是中国大陆消费者逐步认识和接受西餐的的时候。而那时，刚好星巴克还没有进入中国。

同时，也很大程度上得益于它的教育系统做得好，在当时，上岛独特的服务培训、餐饮模式和环境设计在整个餐饮业都是独一无二的。

有一个老顾客形容说：“他们的服务员送盘子的那一霎那，那几秒钟一个动作，连是多少度角的倾斜都规定得很严格。这让你感觉到很不一样。”

餐饮业最终是标准化的竞争，台湾在这方面的培训相当有名。

被分割的大象

当上岛找到了“咖啡＋西餐”这个独特的市场切入口以后，广阔的中国市场成了上岛股东们狂欢的舞台。

2000年，为了迅速发展市场，上岛董事会决定把中国分为八个片区，并由公司的八大股东分别经营。八个股东各自经营由抓阄决定的经营区域。

这项决策的好处是：每一个股东都能自由地通过他的亲戚好友迅速地拷贝上岛模式，令上岛咖啡西餐厅的数量在短短几年之内由个位数发展到三位数，其发展速度之迅速令人咋舌。

一开始，股东去到自己的片区的目的是开发上岛这个品牌，但真正来到这个片区的时候，心态就开始产生变化。在上岛总部，他只是一个董事，只占据 1/8的股份，经营“上岛”所获得的效益，他只能占据1/8。但到了这个区域以后，他就成了这里的一方诸侯，拥有这个区域的绝对权力。

他们以为，经营起一个子品牌，以他们的能力是一件易如反掌的事情。而这个子品牌，他们将坐收100％的收益。

当发现这个巨大的金矿以后，开始有股东在经营上岛的同时，以相同的经营模式复制新的品牌。老树、富岚迪、米萝等就这样诞生了。

有一个股东开始“偷做”之一家以后，“多骨诺米牌”效应产生了。

迄今为止，上岛体系下的子品牌已经将近30个。这些店有的也对外号称是上岛的子品牌，但大多数情况下，八个股东中其他的七个都不会予以承认。

各个股东在短期内都捞到了不少好处，但当时没有人意识到，这是一个败笔的开端。

从此，各地的消费者开始发现：上岛提供的服务并非独一无二的，他们可以在老树、富岚迪等店得到相同的享受。但是大多数人不知道，这些店实际上是系出同门。

众多子品牌的林立，大大分散了上岛母品牌受公众瞩目的程度。

而股东们专注打造与上岛咖啡直接竞争的全新品牌，加盟商实则成为了上岛咖啡的真正支撑。

松散合作关系，凸显管理短板

今年年初，哈尔滨一家上岛咖啡馆跑路，消费者在店里办理的储值卡没处使，一怒之下将其反应到电视台，上了新闻节目。该栏目记者一番调查才知道，包括这家门店在内，全城的8家上岛咖啡都已经在年前陆续关门大吉。

该记者联系到上岛咖啡上海总公司，负责人称“已于三年前在网站上公示，储值卡属于店面的个人行为”，另外拨打哈尔滨分公司的 *** 一直处于忙音状态。

此前，还有北京方面的新闻：北京梅市口店的原上岛咖啡悄悄换上了“伴岛咖啡”的招牌。咖啡店工作人员介绍说，更名原因是退出了上岛咖啡的加盟，改为自营。

而这样的加盟商的退出事件，绝非个案。

近年来，全国的上岛咖啡都在上演关门大戏，据 *** 息显示，成都的上岛咖啡从高峰时的20家店锐减到12家，天津也从高峰时的70余家减到不足40家。

经常光顾上岛咖啡的顾客可能知道，虽然全国3000多家门店都挂着同样的招牌，但在每家店享受的服务却是各不相同，全靠加盟商自己施展十八般武艺，甚至连咖啡豆的进货渠道都可以自己做主。

在地气财经看来，正是这种重收费、轻管理的松散加盟模式导致加盟商纷纷退出。

据上岛咖啡北京分公司加盟部经理介绍，公司目前的加盟政策是四年收取49万元加盟费；四年之后如果续约，加盟费降为三年16万元。

某加盟商告诉媒体，之前与上岛咖啡的加盟关系是只要给钱就行，初始加盟费用是20-30万元，此外每年要交5-6万元的加盟管理费，其他的包括员工培训、技术支持都不管。初始筹备的时候，进货全部要用上岛咖啡的，他给的货都特别贵，起码比外面要贵50%。

老板觉得这个钱花得冤枉，所以就退出加盟了。

事实上，加盟有两个渠道盈利：一个是加盟费，另外一个是食材的采购。如果上岛咖啡的加盟店有自行采购权而不是总部集采，说明其加盟体系已经失控。

此前，京东集团首席执行官刘强东也曾以上岛咖啡为例，对服务行业的加盟模式提出质疑——

“五年之内全国几千家上岛咖啡，老板就坐等着收加盟费，但是迄今为止没有做成中国的星巴克。加盟，不用去选店、不用去培训、只要去收加盟费，数钱最简单，但是这种商业模式在中国，有违消费者的利益。”

前期加盟模式太过成功，让上岛咖啡过于依赖品牌加盟这一模式，从而陷入了“船大掉头难”的窘境，品牌形象更是一落千丈。

上岛这个品牌为什么没有因此成为中国自己的“肯德基”？为什么没有因此而成为中国自己的“星巴克”？由上岛这个母品牌衍生出来的近30个子品牌它们为什么不能整合起来成为上岛雄厚的资本，反而散落成一盘散沙？

究其原因，有三大“致命伤”：

其一，加盟模式非常粗暴，新的管控体系没有跟上

上岛咖啡的加盟模式很简单，仅仅收取初次加盟费以及后期续约费。在短期“加盟费”的利益驱使下，股东们为了迅速获取资金，大肆拓展加盟店数量。

在这样的模式下，上岛咖啡收取了加盟费用后就基本撒手不管，采取放养制度。

那么，既没有开店选址的调研和指导，也没有中期销售的支持，甚至也没有后期营销数据分析，除了一块上岛咖啡的金字招牌，缺乏创业经验的加盟商只能靠自己摸索前行。

其二，奇迹之后，运营体系未能补位

由于领先于竞争对手进入大陆市场，上岛咖啡顺风顺水地做大做强。但能力参差不齐的加盟商们现在上了同一条名为上岛咖啡的“船”。作为“船长”的品牌商，就该筛选一下“船员”的体格，培训他们的“航海技能”。

只有步调一致，动作统一，才能保证航行时大家的力量能用在一处，不至于跑偏。

如果没有一套标准而严格的加盟管控制度来实现“标准化”、“统一化”，那么过度自由发挥的枝叶，只会白白浪费掉品牌这颗大树的养分。

其三，功成名就，大家不想再辛苦打仗了

上岛咖啡过于依赖成功的前期加盟模式。由于江山打下来之后，公司股东似乎未能齐心协力应对之后的挑战，反而早早的为多分一杯羹打起各自的算盘——这也直接导致了对加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成为一盘散沙。

更关键的是，因为管理混乱，当我们再看上岛，它的定位、服务乃至装潢设计，跟时下的网红咖啡店比，早已经落伍了。它已经错过了这一波新消费趋势，这一波新消费人群，成为一个旧时代落寞的符号。

像上岛这样靠自己的力量发展到今天、成就如此规模的企业，原本很有机会成为所属领域中的代表性品牌。

问题是：它的舵手们还有没有能力解决企业规模化奇迹之后的隐患？在这之后，上岛还能迎头赶上新时代吗？