对部分产品经理来说，他们不仅要做到管理产品，同时还要负责管理团队。而笔者在本文中也介绍了产品团队管理的核心——变得敏捷、信息透明、结果导向、明确的产品目标、探索产品的边界。

产品经理在很多场景下，并不是独自工作，单打独斗的。很多时候，是以团队的形式在工作——产品经理们，相互合作，相互补足，共同完成产品的研发工作。

在产品经理工作中，除非产品规模很小，或者处于早起阶段。否则，都应该组建产品团队来，支撑产品相关的工作。组建产品，可以协调产品经理间的工作，提升彼此间的效率，充分挖掘产品经理们的潜力，实现一加一大于二。

同时，在一款产品的成长过程中，是需要不同类型产品经理来完成，不同种类的工作。

当然，也并不是说，某些产品经理胜任不了某些工作，不能按期完成工作。而是，我们产品经理也是有专精的领域。比如，数据产品经理就不是任意一个产品经理能够胜任的。所以，产品研发过程中，也需要在各个业务领域和产品阶段，使用更加恰当的产品经理。

当多个产品经理，组成团队工作时，可以进行相互监督，相互查漏补缺。以期实现，设计的完备性，业务的闭环。

产品团队，并不是说，把一定数量产品经理，聚在一起就是产品团队。只有一队人，以团队的形式开展工作，才算是团队。

并且这个团队，需要具备明确的产品目标，被授权去探索产品的方向，具备自主决策的权利。在团队中，每个成员有自己分工和明确的职能。作为一个集体，产品团队需要合理利用每一个成员的知识和技能，去达成一个共同的目标。

我们所讨论的产品团队，并不是公司中的部门，也并不是一个项目组。而是产品工作中的一个工作单元，专注于产品上的工作。

产品经理与技术人员，混合组成的项目组，并不能算产品团队。因为，产品经理和技术人员，在产品设计上，更多的是知识输入和输出的，上下游关系。并不能在产品探索层面实现协同工作，产品经理还是单打独斗的个体。

在某些大公司中，可能有很庞大的产品部门。但是，在实际进行产品的相关工作时，也会划分为一个个小组工作，这些小组就是产品团队。

产品经理进入项目组也有优势的。这样组成项目组，将更加敏捷，能灵活应对需求的紧急变更，迅速处理各类异常，减少产品经理与技术人员的信息传递损耗。

但并不是说，产品团队有这方面的缺陷。组成产品团队的产品经理，并不是不能进入项目组。产品团队与项目族，构建起良好的协作 *** ，那这些都将不是问题。

在互联网行业中，3~10人的产品团队，是最常见的组合。独立的产品经理个体，通常是与技术组成项目组工作。超过10人的产品团队，协作和沟通成本将直线上升。这时候，应该组建产品部门，再以业务线和产品划分产品团队，去开展工作。

一个产品团队，也并不是说所有成员都是产品经理。通常，产品经理也是有职能和工作划分的——

在产品团队中，常见的岗位有运营产品经理、移动端产品经理、后台产品经理、运营产品经理、用户研究师等。

从职能，可能需要有人专门负责产品数据分析、竞品监控、品质保障等。

从能力上，也会有高级产品经理和初中级产品经理相搭档。在一些B端的产品团队中，一般还会有需求分析师等角色。

一、产品团队的搭建 1. 确实是否需要产品团队

在搭建产品团队时，首先要确定是否需要一个产品团队。对于产品的方向需要探索，处理需求需要更加敏捷，且有数名产品经理，则需要建立产品团队。

2. 明确产品团队对应的业务

那些业务需要划分给一个产品团队负责。通常是一整块产品，由一个团队负责。根据公司和业务的规模，灵活匹配业务线。

3. 定义一个产品团队

确定哪些产品经理，一起组成产品团队。产品经理的技能侧重，不同类型的产品经理组合。以及，是否需要其它岗位的员工作为辅助角色。同时，要明确各人员对应的工作职能，各岗位具体的人数。

4. 产品团队的权利结构

在公司中，特别是与技术团队进行协作时，产品团队具有什么样的权限。需要向谁汇报，在那些合作中，掌握多少的话语权。产品团队需要具备充分的自主决策权。这是在产品团队建立之初，就要明确清晰的。

5. 确定领导者

产品团队最重要的是，有一位适合的领导者。好的领导者，才能带领团队有条不紊的开展工作。产品团队领导者的调性和风格，就会决定整个团队的工作风格。选取团队领导者只有最合适的人，而不是更优秀的人。很多公司，都是先选定领导者，再由领导者自主组建团队。

二、产品团队的分类