笔者作为B端产品经理，有过当甲方与当乙方的两段经历，从中也收获了不少产品心得。本文中笔者就将与我们分享了甲方、乙方如何合作能达成效益更大化的经验与心得。

毕业快两年了，基本都在做2B产品，之一年主要是作为甲方，后面做乙方。软件产品的甲方乙方，本质上也是做一笔买卖，只不过软件产品比一般商品可能更加复杂，交付周期很长，成交金额可能更大，里面有很多内容值得掰扯。

01 甲方调研，为了准确判断，更是为了合理预期

在招投标前，供应商会介绍自己的产品，而且还要按甲方要求做poc（验证性测试），并回答甲方的各种问题，甲方从而能更多了解各供应商的产品。

一般来说，在供应商当中，不止一家能满足甲方的基本需求，最终哪家能中标，还取决于报价等多个因素。

甲方前期对多节供应商调研、对比，不仅为选择满足需求的厂家提供依据，而且还为中标者的能力与服务提供基本预期，即了解不同供应商的产品服务及其报价后，对乙方实施过程及落地后可能存在的问题做好心理准备——合理预期其实非常重要，避免合作中的不理解导致增加困难甚至项目失败。

作为甲方时，听说一个项目投标时小厂的报价只有大厂的20%（数字不一定准确），而且愿意提供源码，最后选择这个小厂，并且也上线了近一千人（目标有好几万人），运行了一段时间，但后面还是因为各种问题换了供应商并且项目组经历了很大的动荡。

这个小厂（是个非主板上市公司）报价低，是因为其并没有想在这个项目上赚多少钱，而是希望通过这个甲方建立声誉拓展市场。

作为甲方来说，选择大厂还是小厂，并没有对错，而是与项目整体考量有关。

如果希望短时间就把项目做好，或者说对这个项目质量要求非常高，愿意接受高报价，那么选择大厂，自然更稳妥，但大厂肯定有一定的溢价；如果先只要把项目做起来，产品能用起来，可以接受逐渐迭代完善，那么选择报价低的小厂，性价比自然更高。

但还是不得不说，甲方在确定供应商前，详细了解各厂家产品非常重要，一方面是防止疏漏重要问题而误判错选，更重要的一方面是通过货比多家建立预期。

特别是确定小厂家后，避免因为一些小问题而产生巨大的心理落差，可能有些bug在其他厂家产品上同样存在，有些个性化需求其他厂家同样无法一时满足。如果没有了解行业状况而对乙方的能力作过高的期待，那双方就会产生很多本可避免的分歧，会给项目的推进带来巨大困难。

02 甲方是“爸爸”，但乙方也占有主动

合作的过程一定是甲乙方关系相对平衡的过程。甲方虽然被“戏称”为“甲方爸爸”，那是因为要得到甲方的付款与肯定，乙方需要尽量去满足甲方的需求，特别是通用需求。

但一旦选中了供应商，甲方也会有机会成本（替代性成本），特别是采购价格高、实施周期紧的项目，机会成本会很大，所以乙方在项目开始后也有一定的主动性，特别是对于非核心需求的优先级可以自主安排，但这不代表着对甲方需求的不尊重，而是从项目整体推进的角度或产品本身迭代的角度去看待。

除了开发资源掌握在乙方手中，甲乙双方还存在很多的信息不对称，招投标时甲方对乙方产品的认知，可能不如乙方对甲方需求的了解；开发过程中，甲方对乙方资源及人员能力的了解，可能不如乙方对项目整体进度要求的了解……这可能还是客观上的信息不对称，项目的更大阻力可能还是来自甲乙双方主观认知的不一致。

03 理解需要时间，合作需要妥协

甲乙方之间对需求的认识存在差异，一方面可能是软件的功能细节比较复杂，甲方可能无法一时没有发现或熟悉，乙方要谦虚地去引导，这相对比较好处理；另一方面可能是甲方的需求暂时不能满足，但甲方认为很重要要尽快实现，乙方认为可以稍缓下，这时候乙方产品需要和甲方业务同事充分沟通，了解需求背后真实的业务痛点，如果业务逻辑确实成立，且有一定通用性，那么乙方还是会尽量安排开发。

还有，需求实现的方式，甲乙双方可能存在不同意见，这代表着不同的角度，对功能、体验上的不同取舍，甲方虽然有业务某一个点上的考虑，但乙方对产品有更完整的认识，彼此需要一点妥协。当然，还有上线时间等诸多可能存在的问题。

作为乙方，在与甲方同事在沟通需求的过程中，发现一段时间后对方的看法可能发生了变化。