有一些产品经理，不管发生什么问题，总能够按时上线版本，偶尔一个插入任务甚至能安排隔日发布，这种产品经理是有着超高能力水准的。这篇文章带来一套 *** ，希望能让你也能成为需求如期上线的产品经理。

在某一个夜深人静的夜晚，你是否有过那么一次，灵机一现，脑海里闪现一个超级完美需求，然后迫不及待第二天早上与团队沟通，恨不得立马上线让用户为你鼓掌？

然而…

经过设计师、技术经理的几番撕X下来，上线之日已遥遥无期，在开发的过程中又遭遇到了种种不幸，最后不了了之？

或者明明与UI设计师、技术经理协商好的版本上线时间，总是因为某些不可抗力频频延期？

一问原因，要么回答你当初预估工时不准，要么中间有插入任务，要么觉得你的需求不太重要，人为的把它调整到后面了…

俗话说的好：同人不同命，同伞不同柄。

总有那么一些“平平无奇”的产品经理，不管发生什么问题，总能够按时上线版本，偶尔一个插入任务甚至能安排隔日发布？

这种产品经理，丽莎阿姨称之为能打型产品经理。这些能打型产品经理到底有多牛X？

丽莎阿姨一直说产品经理是一门工程科学，我们是以最终的结果来衡量产品工程师的水平高低的，如果工程没办法如期开工、高质量交付、按时发布、那几乎是一个毫无用处的产品经理。

所以，接下来跟着丽莎阿姨一起来练习这套超能打拳法吧~

之一式：弄清楚产品经理做项目管理的目的是啥？

其实在很多互联网公司，产品经理与项目经理是两个不同的岗位，例如YY、华为等，产品经理只需要给需求，项目经理负责管控进度与交付。产品经理无需耗费精力来管控执行，看起来好像交付能力提高的了，但其实丽莎阿姨是非常不赞同这种分工的。

Why？？？

我们知道项目管理的目的就是使尽浑身解数、千方百计去实现需求和期望。而一个无法感同身受的项目经理是无法帮你“千方百计”去实现需求和期望的。

并且，产品经理去负责项目执行还能带来非常多的自我效能：

1. 提高你的团队的掌控力

如果一个产品经理，仅仅负责出需求，那你仅仅是团队工作流程的一个环节，你对团队的掌控力基本为0，你最多是个螺丝……而如果你参与到项目管理中，每一个环节的进度都由你来把控，这条船你控制、你指挥，你的角色就是船长、舵手。

2. 提高你自身的组织影响力

只有当你对团队的情况了如指掌，那你的影响力也一定会极大地提升。

丽莎阿姨告诉你：如何判断一个产品经理是否真的出色？就看他离职的时候能带走多少人。

这句话你品，你细品。

3. 了解实现的苦，让你的需求更简洁、直接

你在项目管理中深刻体会到开发过程的曲折与实现难度，你才能充分理解你的技术经理头上的Jennifer是怎么掉的，才会迫使你在出需求时，极致地追求简洁的逻辑和页面功能。而清晰的需求逻辑、简约的产品功能往往可以一刀致胜。

所以，不管你的团队是如何分工的，你如果想做一个对未来有期许的产品经理，请从头到尾负责你的项目。

第二式：如何做好项目管理呢？

我们可以将项目管理划分为：启动阶段、规划阶段、执行阶段、结束阶段、监控和控制五大流程。

1. 启动阶段

在启动阶段最重要事情是给团队内的所有人（包括老板、研发、设计师等）描述项目的星辰大海，用讲故事的方式告诉小伙伴们接下来要干一件什么大事，让大家听完，直拍大腿：“对！我们就要这么干！立马干！”所以，有仪式感的项目启动会非常重要。

2. 规划阶段

这个阶段的意义在于给项目划定范围和分工排期。

划定范围就是告诉大家“哪些是我们这次要做的”，除此之外一律不需要实现，清晰的范围会让项目可控，而不至于项目的需求不断膨胀，导致项目无法收尾；

分工就是庖丁解牛，分好牛肉各自领回去，这一步建议由技术经理负责；

排期的含义是定下本次项目的关键事件和对应的时间，例如产品迭代中的“联调”、“验收”、“送测”、“发布”是关键事件，每个关键事件的具体交付日期。

3. 执行阶段

项目终于要开干了，对于开发工程师他们在本阶段就是埋头苦干，但对于产品经理，在这个阶段更像一个机动人员，需要随时沟通、协调资源以解决项目中遇到的种种问题，推送项目正常进行下去。

4. 结束阶段