受今年疫情影响，职场的上暗流涌动、人来人往、交替更换，这些现象都离不开人员的离职和入职。本文就是围绕“产品经理如何快速接手一个新系统”这个话题进行讨论。

背景回顾

受今年疫情影响，公司之前负责××产品的人员准备离职了，然后领导安排你来与他做工作交接，后面产品的工作就交给你来负责了。系统的地址和资料某某一会发给你，可以去看看。

那么产品经理如何交接工作，尽量更大程度的接收信息，以便快速接手一个新系统？

此时，我们可以撸起袖子就开干么？此时我们面对的是一个全新的系统，在还没有了解这个系统的情况下，很难安排后面的工作计划。在正式开展工作之前，我们还需要做一些准备工作来迎接这个新系统。

如何接手一个新系统

做产品经理，时刻要有主人翁心态，即使是接手一个现有的系统，也不要等着别人来带领我们，记住是产品经理带领他们做产品。

此时，你需要列一份交接清单，需要经过以下5步阶段，来全面需要了解系统。

内容包括：背景了解、系统资料、经办工作，其他需交接事宜，每项需注明具体交接内容及说明。

主动了解系统的建设背景、干系人，获取系统资料信息。

基于现有资料，进行结构化梳理，从产品经理角度还原产品全貌。

经办工作：需要对产品情况进一步摸底，包括项目衔接，未完事宜等。了解目前进展，了解现在存在的问题及历史未解决的问题。

其他需交接事宜：产品工作流程，接了新系统，需要了解该系统的发布流程，团队日程工作等情况。

前面做了这些功课之后，我们就可以正式接手产品后续的工作了。

1. 主动了解系统情况

我们可以通过系统的背景、涉及到的干系人、目前的建设工作3个方面建立对系统的认知，整体掌握系统情况。

（1）背景了解

由于这个系统已经存在了，我们在接手一个新系统的时候，往往还不了解这个系统的建设背景、设计思路，现在既然要接手了，就得了解他的过去，才能决定他的未来！

首先系统了解这个系统的建设背景：站在公司的角度，为啥公司要做这个项目，业务核心是什么，更大的盈利点是什么；如果是工具类，就站在用户的角度，用户最想解决什么。

比如之前接手TMS同类题管理平台，这个平台已经使用多年。刚看到这个系统的时候，发现系统非常的臃肿，逻辑耦合性强。之一反应就是这个系统如果继续维护，那么研发和测试的代价很高。但是如果把这个系统全部重构，成本也是非常大的。

后来去调研了这个系统的建设背景，发现里面有2条业务线，一个是同类题资源的管理，另一个是锚题资源的管理。锚题资源的管理，目前已经很少使用了，只是给之前的老客户提供支撑。

最后我们决定把同类题资源的管理，单独剥离出来进行维护。而锚题资源就在老系统中使用。

新来的产品经理要对每一个老产品抱有敬畏之心。老的版本不管你觉得多不合理，都有他存在的理由。

可以找该项目涉及到的部门负责人进行讨论和请教，从头到尾全面了解业务，请教时可以选择去公司附近的咖啡店请对方喝咖啡。从心理学角度来说，让对方会觉得吃人嘴短，会和你说更多内容且容易较有耐心，或者在请教后请对方喝咖啡或请吃饭。刚来公司没多久同时也能通过这种方式搞好同事关系，让自己迅速融入团队中。

（2）干系人信息

我们需要了解这个系统涉及到的干系人，比如这个系统的上层负责人是谁，需求对接人是谁，研发团队是谁，客户或者用户是谁等。

了解他们对在这个系统的参与角色之后，是希望当我们遇到问题后，能找到合适解决这个问题的人，这个人可能是你的领导，但更多应该是和你合作的各部门相关业务负责人。

例如：由于系统功能已经建设完了，若需要了解历史需求情况，但是目前只接触到了研发和测试，如果一味的去找研发和测试进行沟通，一方面他们是从系统功能角度去思考，而不是用户需要方面出发，可能会误导产品的思考。

尤其是你想推翻之前的功能，这会让研发和测试觉得否定以前的工作重新带来任务量，由于信息都是他们提供的，他们会过多的干涉，会让团队质疑你的需求以及能力。

产品经理是需要多人协作的角色，所以理清新公司的组织架构能帮我们迅速开展工作。例如：

这个系统的上级负责人，有的是项目经理。

各部门的职责、权利、分工.

部门成员、部门Leader都是谁，坐在哪儿。

自己部门和其他部门的交叉合作关系、合作方式、合作流程都是什么。

务必让自己的Leader带自己去认识一圈，先混个脸熟，尤其是会有紧密合作的技术、设计、测试、运营部门同学，以后好办事。

（3）系统资料