做项目的时候，负责人可能总会遇到项目事故、延期等事件而导致背锅，而深究其中导致项目意外的原因可能就是——项目成员不够重视。那么我们该如何做好项目干系人管理，尽可能避免项目意外的发生呢？

项目经理在管理项目过程中，虽然把项目计划准确下达，但仍旧有项目成员不按时完成计划，甚至将问题归咎于项目经理没有提醒。为了避免项目经理总是“背锅”，我给出了三条建议：

定期对计划进行提醒

临期预警

到期后跟进落实

但是，问题的症结并不在于项目经理的提醒与否，而是在于项目成员重视程度不够。

项目管理的很多问题，归根结底是人的问题，今天我就从风险对称的角度，谈一下项目干系人的管理，即使你并不是项目经理，相信也可以从“风险对称”的思维中获益。

01 项目要取得高管层的支持

什么是项目干系人？

就是所有项目团队成员 ，包括组织内外对项目感兴趣的人，比如项目发起人、职能经理、团队成员等等。

提到项目关系人管理，大家首先都会想到权力、利益分区图。

既有权力又利益高度相关的人，要进行重点管理。

在《非对称风险》一书中，作者塔勒布阐述了一个重要观点：没有风险共担，就会带来灾难。

在日常生活中，我们会碰到一些人给我们推荐商品，比如有人 *** 推荐你购买某种理财产品。你要听从他的建议吗？如果你因此遭受损失，极有可能就找不到这个人了。他并没有为你的决定承担风险。

塔勒布告诫我们，对事物的评判和认知应当考虑风险对称性，入局者才有发言权，入局者才可能获得回报。

所以，我们购物、投资，需要找到风险共担人。我买东西，那对方是不是有售后？如果有质量问题，是不是会赔付？对方是否会承担信誉受损甚至砸招牌的风险？

那些给你提供建议告诉你哪些事情会对你有利的人,不会告诉你的是,他也会从这件事情中获利,而且这件事情的不利后果只会伤害你。这些建议通常都是不请自来的。其中隐含的非对称性,会使得任何不利的后果都只作用在你身上。

——纳西姆▪尼古拉斯▪塔勒布，《非对称风险》

推及到项目管理，如果我们想要项目取得成功，就需要每个项目干系人重视， *** 之一就是风险共担。

首先，是权力高、利益相关度高的人，一般为发起人或是公司高层。

如果没有高层人员支持，那你这个项目很有可能进行不下去。

10年前，在手机信号还是2G的年代，阿里巴巴王坚就大胆提出了云计算思路，他要为阿里从零开始建立一个云计算系统。

有阿里内部同事就提出王坚是心理学博士，半路出家玩高科技也太不靠谱了。有的人说他“他根本不懂技术，天天只会给大家画饼”，有的人在内部论坛上发帖“浪费钱浪费资源却一事无成。”

甚至在总裁大会上，有一位员工直接对马云说：“马总，你别听王坚瞎扯！他就是一个骗子。”

2010年，百度李彦宏说：“云计算不客气一点讲是新瓶装旧酒，没有新东西。”

面对质疑，马云坚定地站到了王坚一边，“我每年给阿里云投1个亿，投个十年，做不出来再说”。除此之外，阿里高层的蔡崇信、曾鸣也给了阿里云项目很大支持。

十年一梦，2019年王坚当选为工程院院士，阿里云一鸣惊人，走在了云计算的前列。

所以，在项目立项之初，我们就要取得高管层的支持。一个普遍的的做法是：将项目目标写进高管层的KPI（关键绩效指标），高管层的奖金直接与项目挂钩。

公司内的KPI也是自上而下分解的，这样风险也能传递到具体执行层。

站在公司的角度，需要让高管层承担更长时间的风险，这样他们考虑问题时就不会只顾眼前利益而不考虑长远规划。诺基亚的末代CEO斯蒂芬▪埃洛普曾是微软高管，他加入诺基亚后，非但没有振兴诺基亚，反而落得被微软收购。而他从中赚到了3300万美元的遣散费，如果卖掉公司业务可以让他赚得更多，还怎么指望他扭转局面？

某些公司，高管人员流动大，只考核产品当年市场表现，导致公司在产品规划方面，偏爱价格高收益快的产品，尽管这种产品长期来看会破坏市场，有损品牌形象。

02 团队成员要风险共担

关于项目计划的执行，通常弱矩阵型组织会差于强矩阵型组织。

为什么呢？

我们先看弱矩阵与强矩阵的区别：弱矩阵组织更关注职能发展，而强矩阵组织追求项目成效。