当你接手一个新的项目的时候，需要做哪些事情呢？本文作者给大家提供了五大步骤，讲解了在接受新项目的时候，需要注意的事情，一起来看看~

一、明确项目定位

项目定位目的是为了让大家知道项目目前的位置在哪里，项目未来该如何发展。例如：无印良品常有商品打折促销，力度非常的大、宜家餐厅常年提供物美价廉的小食，口碑在外，那我们要考虑两者同样都很便宜，但是他们的定位给相同嘛？

一个项目的价值体现通常在品牌、流量、收入、效率四个大方向，如果项目定位不准确的话后续一切都是高风险。

一般找准项目定位需要3步：列出与你平行的公司级项目➡️按照流量-收入矩阵排列当前项目➡️写出项目的当前定位和走向。

需要值得注意的是，我们所说的负责产品的定位不是市场行业中的定位，而是所负责的项目在公司业务线的位置。因为负责的项目很多都是公司级的项目，除了要考虑用户之外，还要从公司的业务角度，思考自己项目的价值是什么，解决的问题到底是什么。

下面我们来从头开始梳理：

1. 列出与你平行的公司级项目

直接列出：大公司看兄弟部门，小公司全部列（超过3个月的项目）；

梳理与你相关的业务，找出相关项目（如下图AARRR模型）。

比如：某在线教育产品的业务线。

2. 按照流量-收入矩阵排列当前项目

边缘项目：所有的明星项目都是从边缘项目做起的；

收入项目：能够显著贡献到公司收入的项目，但自身缺乏流量来源；

 明星项目：能够在收入与流量都有突出贡献的项目，自身业务闭环；

流量项目：能够带来用户流量的项目，但自身有些缺乏变现方式。

3. 写出项目的当前定位和走向

根据整理出来的公司现有项目进行收入程度&流量程度进行排名，比如：知乎。

因此，在明确项目定位中我们要问自己3个问题：

在公司中，我们的项目定位是 流量/收入/效率 类项目；

项目在处于流量&收入矩阵的 边缘项目/流量项目/收入项目/明星项目 的位置；

未来，项目将向 流量/收入 的方向前进。

二、设定项目目标

有了具体定位之后，我们需要着手设定项目目标与指标，以此来拉平对目标的预期。

1. 目标与指标的关系

目标的明确对项目成功至关重要（指标可以随时调整）。

2. 根据项目定位，初步设定目标

确立目标原则：

大部分是是定性，部分是定量；

定量的部分是可以向下分解的，而非用于执行；

项目目标尽量聚焦，不超过3个；

如果目标很懂，建议项目拆分阶段去完成。

定性的目标是方向，方向就是为了哪个核心的目标而服务，方向就是目标，比如提升转化率本身，而不是特生转化率1%、2%。

确立目标后，我们要拆解指标拉平对目标的预期，我们可以通过项目-目标-指标3个维度进行拆解。需要注意的是，指标一般为2-3个，做多不超过5个。

指标的五种类型：

例如：

3. 对上和对下沟通，明确目标的必要性和可行性

3.1 对上询问时，需要注意5个方向

（1）定性

定位：你觉得项目立项是解决什么问题的？

定性目标：你期待项目完成以后是什么样子的？

定位：项目跟弓虽未来战略的关系是什么

（2）定量

目标方向：目标由哪些关键因素构成的？

指标：他们的计算方式是什么？

3.2 向下管理时，需要明确的6个方向

（1）定性

定位：解决的问题是什么？

定型目标：如果完成后理想状态是什么样子？

资源压力：目前碰到的更大困难是什么？

（2）定量

目标方向：目标由哪些关键因素构成的？

指标计算：他们的计算方式是什么？

困难预估：（团队成员）要做的话，要做多久？

4. 明确项目目标，拉平上/下认知

判断上/下级对目标是否清楚：

解决的核心问题（目标）是否与你的目标匹配（上级想要的，下级要做的）

关键因素是否认可

计算的口径理解上是否一致

上/下级目标不清楚的解决办法：

三、分析上下游资源

公司内部的上下游资源=如果项目成功，我必修依赖谁，谁会真正受益。例如：在线教育产品业务线的上下游关系。

1. 梳理上下游流向，明确项目位置

2. 列出所有团队，理清团队资源

3. 明确项目所需资源（需要什么、谁在那儿）

需要什么：我们需要什么资源？

在谁那儿：

上游：我们需要谁的帮助？

下游：我们可以支持到谁？

竞争：谁在和我们抢资源？

例如：滴滴邮箱乘客端团队

上游：我们需要谁的帮助？ | 策略运营团队、流量

下游：我们可以支持到谁？ | 司机端、提供订单

竞争：谁在和我们抢资源？ | 快车团队、争抢流量

得出资源需求/供给清单：

对上游：体现职业（需求、时间、标准、责任人）

向资源方合理表达资源的诉求

提前沟通，提前预防风险

对下游：展现专业（可给到资源、时间、标准、责任人）

对于资源需求方，需要明确资源的需求

推进资源的到位

例如：给策略运营团队的资源需求清单。

所以，在此阶段，我们要明确。

如果过项目成功：

需要在 哪个（上游）团队 负责的 什么样资源 的支持；

能向 哪个（下游）团队 提供 什么资源 的辅助；

同时需要协调 哪个团队 负责的 什么项目 之间的关系。

四、建立业务驱动模型

业务驱动模型=业务运转的关键要素有哪些，当前阶段资源该向哪儿倾斜。例如：滴滴。

1. 确认当前是单边/双边/多边驱动

单边：向一类角色提供价值。如：摩拜单车（用户）；

双边：两类不同的角色在你的产品中完成交易或服务，如：滴滴打车（司机、乘客）；

多边：有三类及以上的角色在你的平 *** 成交易或服务，如：美团外卖（商家、骑手、用户）。

2. 按驱动模型分析影响因素

单边：

单边即代表只有一边是变量，只需要服务一类角色的驱动方式。

单边的核心是用户体验。

双边：双边有两类用户角色，不仅需要满足各自的用户体验，更需要关心双边之间的匹配关系。

多边：

找到相对重要的两边（通常是供应端），用双边方式去分析。

另一边（通常是消费端），可以用单边以体验为核心去思考

3. 找到当前阶段位置，集中倾斜资源

所以，当前业务是基于单边/双边/多边 关系驱动的。

当前最应关注的是（单边填核心体验，双边/多边填稀缺资源），为了驱动业务发展，当前资源应该请写在：

最重要因素： （填写关键因素） 配套资源： （填写对应资源）

次重要因素： （填写关键因素） 配套资源： （填写对应资源）

第三重要因素： （填写关键因素）配套资源： （填写对应资源）

五、制定中长期产品规划

随着业务发展环境优有何变化，如何因势利导让规划靠谱是制定中长期产品规划的重点。

一个靠谱的中长期要注意以下三点：

能表现业务发展与环境相匹配，并有逻辑关系；

能解决阶段性“问题”或“挑战”，而非功能或者板块；

基于公司战略，与公司、其他部门步调一致。

（1）做中长期规划的四种思考方向

数量变化：

用户量、订单量、数据量剧增带来新的问题；

数量的变化如洪水，处理不好会摧毁一切。

类型变化：

用户群、品类扩展对老用户、老模式带来冲击；

类型的变化会对用户体验带来冲击。

产品发展阶段：

产品的不同生命周期侧重点不同，需要重点解决的问题也不同；

关键如何聚焦问题。

产品走向：根据你对产品现在的定位，和未来的走向进行思考，做得到不偏差。

（2）做中长期规划的具体分析过程

思考模板：

注意：

数量变化：

用户量从小到大，有时候快速增长的用户并非好事；

订单量从少到多，订单的快速增长，一般会带来很多负面因素；

数据量从小变大，对后端、分析、策略等会带来巨大的影响。

类型变化：

拓展人群类型：比如，拉来了大量老年人用户；

拓展品类：原来组偶二手书，现在要进入新书；

数据类型：原来只有音频，现在视频也加进来了，图片也加进来了。

产品阶段：

不同阶段，侧重点不同；

产品、营销、运营的手法，对产品的需求不同；

公司战略经营走向，决定了产品的成都。

探索期：上线。

成长期：产品驱动（如何机械化、自动动画获得获客过程）、运营驱动（如何提升运营效率）、营销驱动。

中长期：关键在于在合适的时间提前完成规划任务。

定位走向：

你对业务、产品的定位，会带来经营策略的变化；

边缘→流量→收入→明星；

边缘→收入→流量→明星。

综合分析后，提出你认为的规划路径：

理性：基于资源与也饿无情况进行分析，千万不要特别宏伟。例如：当意识到资源不足，就不能靠运营，而考虑半自动化解决。

项目大小适中：每个阶段就是一系列的项目，以最长3个月为宜。例如：为了解决信息质量问题，可以拆成有明显先后侧重点。

拥抱变化：我们的规划一定是过于乐观了，但不代表不做。