在一个贸易情况里优化得很是适应情况的公司基因，很难在另一个生态情况里从头适应和成长。这就如同习惯了暖湿气候的恐龙，很难适应没有了植被包围的冰河时期一样。

——《海潮之巅》吴军

上周我在和另一个to B产物团队的认真人聊，提到产物筹划时，对方像模像样地展示了2020年的BSC，最后无奈地笑了下，你就看看，不消太较真，产物实际迭代时照旧客户需求驱动为主。

是大实话没错了。

这话要搁在以前，我或许会产物公理之魂附身，以为差池，想抬杠：怎么会是客户驱动产物需求呢？产物人有本身的思想，产物代价是我们来缔造的，客户是重要，但他也只是在符合的机缘和你的产物对上眼了。

沿着这个思路继承推进的话，产物的代价缔造进程就是在本身关闭的体系内完成的，整个进程与市场是疏散的，这能一连赢得客户的青睐吗？

我之前看过陈春花老师的打点整体论，内里提到一个概念：

策划者的信仰就是缔造顾主代价。新的策划假设的焦点是：代价是由顾主和企业配合缔造的，顾主更存眷本身的体验，更存眷消费进程中的代价缔造，而不再只是存眷拥有产物。

——《哈佛贸易评论》2018年5月

同样的，一个可以或许缔造代价的产物，它的代价是由客户和产物配合缔造的，二者是一体的。对筹划产物的人来说，你需要一个与客户之间的毗连点，以客户开始，为客户缔造代价，由客户的偏好抉择产物的技能和处事所支付的尽力，由技能和处事的代价引导资源的投入。如此才气被确认是拥有市场本领并能实现一连生长的产物。

而我们也不得不认可，客户的生长性是基础特征，产物假如不能与客户一起生长，就失去了生长的大概性。

因此，在实际产物成长的进程中，客户在那边，你的产物界线就在那边。提供这个界线的本领大概不是你本身，大概是相助同伴，大概是代价链上甚至代价链外的相助者，你要跨界，要跟别人相助，打开你的产物界线，拥有客户所需要的新本领。

这就不得不提到跨产物相助的问题了。

一、产物相助的偏向

跨团队的产物相助，在to b的场景里，更多时候是差异产物方案的整合。而方案整合一般有两种：连系开拓和连系方案。

有什么区别呢？

打个例如，你有番茄，他有鸡蛋，各自在菜市场上差异的摊位上售卖。有一天你发明，许多顾主买了番茄后就会跑到四周的摊位上买鸡蛋，于是你主动接洽卖鸡蛋的哥们，你们一拍即合，你把部门番茄卖给他，他转售部门鸡蛋给你，你们两边告竣了生意业务，都可以同时在各自的摊位上向顾主销售番茄和鸡蛋。

这是连系方案。两边无需任何改革，只需要相互销售产物，相互带来商机，促进各自产物的销售。

同样照旧番茄和鸡蛋，你察觉到不少人在摊位上买了这两样后又拐到四周的餐馆，餐馆收了加工费，顾主尝到了一盘新鲜出炉的番茄炒蛋。这时候你和卖鸡蛋的哥们一磋商，规划相助推出番茄炒鸡蛋这道热菜，推给对速食热菜有需要的群体。

这就是连系开拓了。你们不只各自都提供了原质料，还举办了质料的二次加工，最后提供应顾主的是颠末研制融合的方案，而不是简朴的1+1=2。

对付连系方案而言，产物相助的门槛不高，只要两边互利，谈妥收费分成模式即可；对付连系开拓而言，涉及到整个方案的筹划、开拓和贸易化，个中的坑就多了。

下面针春连系开拓方案的相助场景，谈谈跨产物相助的留意事项。

二、前方留意避雷 1. 相助方针不清晰，重复地推倒重来

打出这行字的时候我忍不住在心里嘁了一声，老生重谈了不是？

但这点实在是太重要也太容易被忽视了。即便你很清醒，你们两边在思想层面很是地重视，但动作上也时常忘却相助的初志，于是在方案筹划上偏离航道也就不敷为奇了。

你也发明白吧，任何一次产物相助，险些都是一鼓作气、再而衰、三而竭的状态。一开始啥都好说，两边的接口人抱着“联婚”的心态相互谦让，推杯换盏好反面谐；然后正式推进相助的时候发明，不是甩锅就是顶雷；最后不得不收尾了，即便方案有点不及预期，还不是得硬着头皮向率领开展花式讲述。

因此，在刚开始相助的时候，必然要明晰好相助的方针。

怎么明晰方针呢？

连系开拓的方案一般要求产物复制性强，代码共享。两边互为引入商机，通过方案销售的用度得到盈利。因此这些方针需要相助团队一起去界说，互惠共赢，才会有更大的动力推进整个相助的打算。