对任何一家公司来说，资源永远是紧缺的。对刚起步的创业公司来说尤甚，常常会呈现产物研发、项目交付抢资源的环境。对打点者极具检验，资源调配的点很难掌握。本文就项目交付/产物实现中的资源投入给出发起，供资源打点者参考，在项目交付和产物研发中做出科学决定。

乐成的B端产物公司胜出的瑰宝之一就是把高代价高绩效的员工放在最焦点的位置上、发挥出更高的效能，而不在于他的薪水和地位。

对业务上依赖B端产物或提供B端产物的创业公司，业务架构师BA或产物总监必然是超配的。千万不要心疼薪水，且起步阶段是可以选择平均程度的CTO的。尤其是业务增值类产物的，是靠业务方案用饭的、而不是靠技能用饭的。

一、项目初期

在项目标销售进程中赢单概率大时，售前会与后端相同项目范畴和估量入场时间。此时，交付线和资源打点者就得开始思量项目司理、BA、SA的人选，尤其是BA的人选，得确认下来。

大型B端项目、或知名企业城市对焦点人员举办口试，所以在筹备人选时也要思量此类问题，不能筹备的A参谋其实只是为了拿下项目；而不是为了交付，这会给项目交付时带来一些困扰。

BA确定下来后，开始评估项目范畴、业务方针、产物组合、定制事情量。并提前和售前相同协同、确定哪些坑得在协议中约定下来、制止交付时出坑太难。将来我会分享项今朝期和交付中有哪些坑。

二、入场交付

大型B端产物平台的交付会有5个阶段：项目筹备、蓝图设计、系统实现、上线筹备、上线运营。差异时期投入的工种、人员数量、本领品级是差异的。下表供参考（差异项目、人员组成和投入会有差异）

1. 要害人员的投入

项目司理、BA、SA是团队中专业本领较高的，也是薪水和本钱较高的人员，这三类人员不能恒久在项目上，只需在要害时段投入、做到有效产出就好。

这是本人以往多个大型项目交付总结的乐成履历，如此才会一年中在3~4个大型项目中穿插，可保障多个项目始终在可控范畴内，并一连转动、进入新项目。

项目司理：在参加项目筹备和蓝图设计阶段后，分阶段、非全时投入，在项目进度、项目资源、要害讲述等事情上做好即可。项目司理不在交付现场时，可指派参谋组长认真现场。

BA和SA：在参加项目筹备和蓝图设计阶段后，即可慢慢撤出项目组。可长途或要害时刻参加项目事情，以方案指导和审查为主。

参谋组长：参谋组长是整个项目组的中坚，在BA、项目司理撤出后包袱相应职责，在人选上要十分慎重。其常识面和专业规模相对要宽，具备较好的相同本领和全局观，并可以获得团队的信任和专业承认。

2. 项目筹备阶段

这个阶段的焦点事情是项目有个好的开头，在项目蜜月期保持初恋时的热情。

售前参谋需要与交付团队无缝交代，尤其是项目动因、项目范畴、交付难点、关连人及其重点关怀和诉求、项目打算发起。

要害事情：甲乙方项目团队组建完成；项目打算确认；召开项目启动会。项目启动会长短常重要的项目 *** 会议，既是吹风会、拍胸脯会，也是培训会，充实的筹备、做好首秀。

完成符号：乐成的项目启动会。

3. 蓝图设计阶段

蓝图阶段是抉择项目范畴和本钱的要害阶段，是业务描写由As Is → To be的进程。大型项目一般在出场1.5~2月完成蓝图设计事情。

越靠近客户方的项目动因、焦点诉求，业务方案越有针对性、项目越容易乐成。重点增强什么、坚决放弃什么，这是对BA和参谋团队的检验。蓝图阶段，不需要参谋全部出场，焦点业务相关的参谋出场即可，帮助BA、参谋组长做好方案设计事情。

业务方案的实现计策、技能难点识别也是对SA的检验。基于业务方案，BA会提出总体的业务模子、给出ER图雏形，供SA做技能实现的参考，并通报给技能司理。

此时，系统实现需要的资源就可以根基明晰、慢慢布置出场了，并可以做一些技能开拓筹备和实际开拓事情。

甲乙两边也由蜜月期慢慢转入斗嘴期：对业务方针的差异领略、项目范畴认识的纷歧致等慢慢显现出来。而且受于项目本钱的约束，乙方也会有意识的低落项目预期，包罗业务方针、范畴、创新应用等。

要害事情：高中层业务调研、IT情况调研（调研包括近况、需求两部门），业务方案讲述与确认，提要设计完成。

完成符号：业务方案签字确认。

4. 系统实现阶段

系统实现阶段是乙方项目资源投入的岑岭期，业务参谋、开拓人员、设计人员、测试人员分批入场。

要害事情​：系统开拓与测试。

完成符号：完成集成测试​。​