长期深入企业一线的君智咨询专家谢伟山、姚荣君、徐廉政创新研发了一套竞争战略系统打法，帮助企业快速找到自己的护城河。这可以从理论和实战两个方面进行理解。

君智咨询战略咨询总裁姚荣君

从理论与实战入手颠覆传统咨询模式

从理论创新层面来看，疫情冲击全球经济，后疫情时代经贸格局将产生新的变化，没有一家企业能独善其身。战略咨询公司如果不能通过调动人心的力量去真正落地战略，也就不能真正为企业创造出外部成果。

创新性地改造需要对症下药。君智咨询融合了中西方的经典理论，强调商战的终极战场是消费者的认知，要做到“得民心者得天下”;纳入了现代管理学之父彼得·德鲁克的管理理论，将人与工作、人与他人、人与创新等关系连接起来，更加着眼于提高管理团队的工作效率，提升团队的动力、愿望和成就感;引用了中国兵法中的全局观、系统观，对传统竞争战略理论进行了格局和系统升级。

从实战创新层面来看，君智咨询进一步颠覆了咨询行业的一贯模式，采用了“共创式咨询”。传统咨询公司往往扔下一份咨询报告就宣告大功告成。但在君智咨询的咨询创新中，交付报告意味着项目的启动而不是终结。

在实际咨询服务过程中，君智咨询倡导“无边界行动”。君智咨询实际扮演了、老师、顾问、教练和导师的角色，在共创式介入的过程中，帮助企业厘清与顾客的关系、企业内部人与工作的关系、人和人的关系以及人与自己的关系，最终通过战略、运营和管理成果来衡量有效性。

姚荣君还原了君智咨询的做法：“君智咨询有专家频繁和企业家沟通战略的落地情况;项目组会去一线调研顾客的变化，形成报告，给企业家做出建议;团队也会不断地用理论和一线的变化去扭转企业家的思维定势，来适应新的外部变化。”

战略要转化为成果，但绝不是老板相信这个战略就可以。之所以叫“无边界”，正是要让战略贯彻到整个组织，乃至上下游和供应商。

“三个不能”让成功可以复制

“和实生物，同则不继“，疫情在全球蔓延，对经济造成重创，未来不确定性增强，差异化才是企业生存之本。而企业要在消费者认知中建立起差异化、要获得经营成果，必须整合多种经营要素。波司登、飞鹤、雅迪等营收超百亿的企业的成功经营是可以复制的。

对此，君智咨询总裁姚荣君将秘诀总结为“三个不能”。

之一，不能以运营效率替代战略。

战略与运营是企业持续经营的两条腿，二者必须齐头并进，既不可相互替代，又不能混为一谈。如今是市场呈现出供需不平衡的态势，尤其是受到疫情影响，消费者紧缩开支，人们的消费需求开始发生变化，如果还是沿用之前的经营战略，只能让企业陷入长期价格战中。因此，及时关注消费者变化，寻找与竞争对手差异化的战略，变得愈发重要。

第二，不能用企业内部认为的价值替代品牌的价值。

企业家往往对差异化有着错误的认知——认为质量好、卖点多、功能强就具有了差异化。事实并非如此。此前贝恩曾有一项调查显示：企业认为自己的产品与竞争对手相比差异化程度能达到80%，但仅有8%的消费者感知到了企业认为的那部分差异化。由此可见，企业与顾客之间有着巨大的认知鸿沟。认知差异化应该建立在顾客认知端，且还要考虑，你要建立的差异化认知，竞争对手是否已经占据。

第三，从咨询公司角度来说，不能以工具本体来引导成果本体。

当你拿着一个锤子的时候，看什么都只能用锤子去砸。同理，当一家咨询公司只擅长某一套理论时，它解决任何战略问题都只会套用单一理论。因为，这并不是客观地从企业成果本体去思考——到底什么理论才最合适这家企业。如今，咨询公司也同样早就过了“一招鲜吃遍天下”的时代，战略咨询的角色一定要发生变化——不再只是方案提供者，而是成果的担当者，和企业会融为一体，成为企业成果的共创体。

雅迪控股董事局主席董经贵曾公开分享过与君智咨询合作的感受：“君智咨询不是简单地给出一个战略方向，而是在指挥我们内部的变化，技术、研发、渠道、服务、推广方式等等。”

疫情笼罩下，消费者在选择产品的时候更倾向于选择具有品牌影响力的产品，因为这意味着可靠、值得信赖和高品质。全球经济正处于大的调整期，“不确定性时代”给了中国企业弯道超车的机会。品牌认知优势是公司竞争力的体现，并会最终成为核心竞争力。姚荣君相信，在君智咨询的助力下，逐渐成长起来的中国品牌能从这个全球大竞争中实现崛起。