面对巨头，面对许多不确定性，许多“在野”的产品经理开始感到迷茫，陷入了个人的增长困境，本文笔者通过模拟一个增长周期展开说明，提供了走出困境的 *** ，并给出了对于增长的看法。

先说一个事实：

2020年互联网已经进入存量竞争阶段。马太效应日益凸显，各大巨头相互打量着彼此的边界，颇有华山论剑的味道，周围人人自危。

面对巨头，面对许多不确定性，许多“在野”的产品经理开始感到迷茫，每天围着“冒出来的”需求忙碌，全然忘记了成就感为何物，甚至把工作激励寄托在公司团建上。还有很多人相信“人人都是产品经理”，自己的优势只是掌握了原型和文档的精髓，有时还会担心程序员过来抢饭碗。这些都是个人的增长困境。

如何走出困境？产品经理的核心竞争力就是一套不断进化的 *** 论，是“道”也是“术”，差距就在其中。优秀的产品经理在说“人人都是产品经理”时多抱有某种目的。下面通过模拟一个增长周期来展开说明。

一、扩大边界

世界之大，没有任何一家公司可以满足所有人的需求，即使在某个领域也做不到。一家公司总会有看不见的用户、看不起的需求、看不懂的模式、学不会的组织、跟不上的市场。

换句话说，世界上不存在所谓成熟的企业，也不存在所谓成熟的行业，随着时间的变化总有新的需求被发掘出来。

互联网的竞争经常被总结为占领用户的时间、注意力、钱包、肚子、空间……这就需要在一个足够广阔的视野。所以，之一步就是扩大边界，放眼观察一个更大的市场。

在一个更大的市场中更容易发现潜在的需求。大公司在扩大边界的时候，往往会因为“看不见”、“看不起”、“看不懂”、“学不会”、“跟不上”而忽略了许多场景下的真实需求，给后来者可乘之机。

比如一只手就能刷的抖音，办公桌上的小蓝杯、“五环外” 的拼多多，逆生长的茑屋书店，直播带货的罗哥……

需求是无止境的，任何一家公司的服务都会存在断点，存在着非连续性，这就是增长的突破口。

二、寻找突破口

在更大的市场中发现多处非连续是令人兴奋的，但最终突破口更好只选一个，并足够坚定。一个好的机会往往要足够高频，尽量符合刚需，高频是流量的保障，刚需是博弈的筹码。

分享一段经历：

我之前负责过一款汽车问答产品，车主可以通过App向平台上的汽修 *** 咨询各种用车问题，获得专业的回答。

通过不断优化，我们做到了10s内 *** 响应，10分钟内帮助车主解答完毕，产品也足够简洁。然而这款产品并没有完成持续增长，原因很简单，对车主来说这项服务并不高频也非刚需。

最终产品分化为两个方向：一个面向车主、一个面向 *** ，汽车问务逐渐成为边缘服务，这个突破口不能带来流量，也不能创造足够的价值。

在寻找突破口的过程中，要注意觉察用户的痛点、痒点、爽点。这几个点梁宁讲得比较透彻，简单来说痛点是恐惧，爽点是即时满足，痒点是满足用户的内心渴望。突破口往往就在这些点上。

另外，在毛主席的《矛盾论》中写到：没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界， 其实矛盾就是突破口。

三、MVP验证

找到突破口就有了方向。接下来要针对问题对用户、场景进行完整的描述，弄清楚知道问题根源和自身优势。以下几点需要调研思考：

什么人，在什么情况下遇到什么麻烦；

人们的反应是什么样的，情绪有什么变化；

有多少人遇到这个问题，遇到的频率是多少；

有没有其他人帮助解决问题，自己的优势是什么；

是否可以满足用户预期，用户会不会为此掏钱。

若结论有利，就可以围绕特定场景中的用户，给出能做到的更好的解决方案，并将其以服务的形式推出，然后不断观察用户反应，通过最小化可行产品快速优化，直到用户叫好、叫爽，至此就牢牢抓住了之一批用户。这也是创造“啊哈时刻” 的过程，是增长的支点。

四、唯快不破

互联网时代依然是唯快不破。服务好之一批用户后，就要快速获取更多的用户，这个时候关键指标是用户量。在快速积累用户的过程中还要注意用户留存，促使新用户变为老用户，老用户价值更高。

通过一定的激励，让存量用户帮助寻找目标用户，把更多的外在激励留给存量用户。对于目标用户，要把产品的核心价值传达给他们，不能单纯给予外在激励，因为通过产品价值吸引来的用户是真实用户，通过外在激励获得的新用户，一旦激励消失这部分用户也就快速沉没了。

一般来说，到这里一款成功的产品就诞生了，也即是常说的“一级火箭”。

五、策略驱动