作者回顾了自己的工作经历,从大众点评、阿里巴巴到Rokid公司,从搜索产品、内容社区到AI产品,梳理总结过程中的所思所想,有很多经验值得我们学习。
2015年4月毕业至今,刚好5年,1800+天,先后经历了大众点评,阿里巴巴,Rokid等公司,探索了搜索与推荐产品、内容社区产品、AI产品3个方向,今天做个复盘,以期总结经验教训,同时启发他人。
一、产品硬实力篇本部分从需求生命周期,阐述产品经理经常遇到的问题,以及我的复盘总结。
1. 产品经理怎么产生好的需求idea?需求的产生主要来源于4种方式,自身体验产品、关联竞品分析、用户反馈、老板反馈。其中最主要的方式还是自身体验产品和用户反馈。
原则1:重度使用产品,对用户痛点敏感
产品经理一定要是产品的重度使用者,这样才能发现问题与优化方向。我毕业后的之一家公司,老板就是产品的重度使用者,我们当时推出了一个好友积分榜,基于用户使用的频次来给积分,他基本每周都是之一名。重度使用的结果就是,老板对产品的细节都非常清楚,会源源不断的报bug和产品idea给我们,在此期间产品一直保持很好的品质。
对用户痛点敏感需要产品不要想当然,针对使用产品过程中任何不好用的地方,都要及时记录,思考有没有更好的解决方案,往往能够产生很多很好的idea。
2. 产品经理怎么判断需求的价值?每个迭代需求会有很多,但是开发资源是有限的,如何判断需求的价值,是产品经理的必须课。需求首先要符合自己的优化目标,一般产品都有自己的年度或者季度产品目标,围绕着产品目标来做需求。但是我们也会遇到一种情况就是,目标是定性的,或者很多需求都是围绕着目标在做的,需要进一步判断需求价值和优先级,尤其是当很多需求的数据效果无法准确预估时。
原则2:任何需求都思考背后的BUS-PM
无论需求来自何方,产品经理都要仔细思考需求的本质,可以从Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步进行分析(简称BUS-PM 5步法)。
Backgroud:提需求人的立场,与自己的阶段目标是否吻合。这一步的分析从战略层确认需求是否与自己的长期目标吻合。可以考虑OKR的方式记录自己的阶段目标,每个需求都对标一下是否和自己的阶段目标吻合。
User:目标用户,考虑需求针对的核心用户,包含主要用户,次要用户,负面用户等。这一步的分析在于确认用户规模,用户规模越大,一般需求价值越大。
Scenario:用户场景,举例说明主要用户什么情况下会遇到该问题,并且使用该需求设计的功能。这一步的分析判断需求是否真实存在,而不是产品经理YY的。
Problem:分析需要解决的用户问题,以及造成这些问题的深层原因。这一步分析的目的在于确认问题是否可以被解决,同时为解决方案做铺垫。
Measurement:优化的衡量指标以及目标值。这一步的分析在于优化是否可以被衡量,以及预计可能的提升幅度,帮助判断优先级。如果一个改进不可被衡量,倾向于先不做改动。
通过以上5步思考,基本可以确认需求的价值,以及是否要做。
3. 决策被老板和同事挑战怎么办?在需求确认要做之后,进入输出方案阶段,这个时候一般产品经理会提高1~3个解决方案,要仔细思考每个方案的优劣势,最后选择1个自己觉得更优的方案,并且仔细思考更优的原因,然后再和老板沟通。
原则3:坚守原则,除非假设条件发生了变化,否则坚守自己的推断结果
在选定自己认为更优方案之后,老板或者同事可能有其他的看法,这个时候除非他们有提到新的信息输入,改变了你推断的假设条件,否则轻易不要妥协。“原则只有你坚守它才有价值”,轻易妥协看似遵从了老板的意愿,但是长期来看老板会觉得你没有想法。坚守自己的原则,老板当时可能觉得你不够变通,但是长期以往老板会觉得你有想法有立场,更加尊重你的意见。
4. 被质疑方案抄袭竞品没创新怎么办?相信很多产品都会被开发或者业务同学质疑产品创新的问题,互联网圈一直流行两个段子,“开发忙着写bug”,“产品经理忙着抄竞品”。
原则4:学习成熟竞品做法,寻找更优解,无更优解的与竞品保持一致
满足用户需求,解决用户问题是产品的本质和更高目标,满足用户的路径之一是学习竞品,然后再学习竞品过程中自己成长和思考,而不是反过来。有成熟竞品,有更优解,有共识的,学习成熟竞品做法,然后在竞品基础上优化,暂时没有思路进一步优化的,保持一致。当然在借鉴竞对产品的时候,要根据自己产品的实际使用场景,规避竞品不值得借鉴的地方。
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