文章梳理了瑞幸咖啡的发展历程，抽丝剥茧地为我们分析了瑞幸是哪里出现了问题并进行了总结。

或许，你看到瑞幸22亿财务造假可能会直接否定这家公司

但其实，瑞幸的商业模式挺NB的。而且，这家公司的执行更NB。

按理说，这完全具备了成功企业的必备条件，那么究竟是哪里出问题了呢？

瑞幸上市

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业界说瑞幸是画饼大王、故事King，但是这个饼本身的确是够大，够有想象空间。

需求端，咖啡本身具有成瘾性，粘度高，且毛利丰厚，意味着可以在单个用户身上赚取很多的钱；

而供给端，供应链和 *** 工艺成熟，可以标准化的供应，意味着可以规模化经营。

需求端+供给端=市场巨大

相比较欧美日韩等成熟咖啡市场人均一年300杯的水准，中国市场的人均简直低到令人发指。

有人说欧美国家的国情不同，但如果连同属于儒家文化的日本和韩国咖啡市场都这样，那么中国市场估计未来也很难逃脱真香定律。

一个很直观的证据是，在瑞幸成立之前，中国咖啡市场以年均10%的速度在增长。

不要说普及全中国人，光是让未来三四亿的中产阶级，一年人均100杯咖啡，市场已经很恐怖了。

中国是更大的消费国，咖啡人均低，增速快，简直一片蓝海。更关键是，这个行业的互联网程度普遍不高。

用闪电式扩张迅速去抢占巨大的增量市场，用互联网技术去改造传统行业

瑞幸的故事，正是这么开始的。

瑞幸logo

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瑞幸不仅仅想要让全中国人喝上咖啡，它最终想要做的，是成为中国人的生活方式。

什么叫生活方式？简单点理解就是生活中必不可少的一部分，也可以近似理解为新基建或品类代名词。

新基建比如说微信、 *** 、移动支付、外卖等；品类代名词比如说咖啡品类的星巴克、奶茶品类的喜茶、火锅品类的海底捞等。

作为消费品，瑞幸要成为的就是品类代名词，而且它要成为的不仅仅是【咖啡】的代名词，而是【生活消费】的代名词。

为了这个终极目标，瑞幸打造了三级火箭模式

之一级，通过咖啡这个高频的消费品来获客，并储蓄自己的流量池；

第二级，将瑞幸从卖咖啡的工具拓展成平台，承载人们的生活消费；

第三级，通过平台去落地更多可变现的商业场景，实现更大的商业价值。

所以，为什么瑞幸一开始就要自建流量池，用户必须要通过APP和小程序来下单，就是因为这个目的。

瑞幸后来拓展品类，卖奶茶、鲜食、坚果等，也都是围绕着这个三级火箭来打的。

基于三级火箭模式的互联网打法和神州系的路径依赖，瑞幸改造咖啡这个传统行业的做法就变得无比的简单粗暴了。

以【成为中国人的生活方式】为战略准星，咖啡要打造成为全民级别的流量入口，就必须要把中国人获取咖啡的成本降下来，让咖啡像互联网产品一样，不仅低成本，还要简单、方便、易获取。

于是，瑞幸提升咖啡性价比，降低顾客购买成本，打造平民咖啡（这里的价格指的是原价，而不是补贴后的价格，补贴是为了获客和培养用户习惯）。

然后疯狂开店扩张，充分覆盖用户的购买场景，让用户更方便快速的获得咖啡，更好是所想即所得。

无论是到店消费、自取、还是外卖，只要用户想要喝咖啡，瑞幸都能满足你。

敢于用这么快的扩张速度去解决咖啡“太贵、购买不方便”这两大痛点的，也只有一出生就带着互联网基因的瑞幸了。

传统咖啡企业并非不想快点解决这些问题，而是没办法这么快。

因为它们往往只是单纯的卖咖啡，就是一锤子买卖，交易结束就是结束了，企业后续是无法再次触达用户的，也就无法通过其它服务来赚钱。

价格降低意味着毛利降低，开店扩张意味着成本增加，如果没有合理的规划，扩张节奏过快，是很容易死掉的。

因为瑞幸自建流量池，具备了触达用户的能力，用户买完咖啡后不是交易的结束，而是服务的开始。

再通过三级火箭模式，前期的巨大投入在后期能赚回来，才使得疯狂扩张成为了可能。

很多人以为，瑞幸打造性价比和便利性，是为了干掉星巴克，其实不是。

星巴克主打的是轻奢、体验式的咖啡，瑞幸主打的是全场景、平民式的咖啡。瑞幸纯粹就是碰瓷星巴克而已。

瑞幸vs星巴克

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提起瑞幸与星巴克等传统咖啡企业不同的地方，就不得不说，瑞幸是一家真正的移动互联网企业。

与其它互联网+的传统企业不同，瑞幸并非只是单纯用互联网的方式卖咖啡，而是它本来做的就是互联网服务，只是这个服务刚好是卖咖啡而已。

这两者有什么区别呢？