当一篇数据分析报告写好后，公司内部的不同部门的领导、同事都想听报告的话，如何划分不同人群的关注点，并汇报对应的数据分析部分呢？针对这个问题，笔者将做详细解答与分析。

上一篇我们分享过：写报告是一回事，讲报告又是另一回事。很多新人抱怨，每天只有日报、周报、月报的常规报表，压根没有做真正分析的机会。可往往给了机会，让他做一个报告给大家听，开讲5分钟台下听众就纷纷掏出手机，愉悦的搓了起来——怎么破！今天我们就举个简单的例子看看。

假设一个公司有5个业务线，业绩如下图，受疫情影响，2、3月份业绩很惨淡，为提升业绩，市场部在4月开展活动，全场8折，不设门槛，全员参加！活动开展到15号，已产生的业绩数据如下图（业绩在全月均匀产生，不存在月底冲量）：

该企业各部门分工如下：

销售部：负责各业务线销售工作

市场部：负责活动策划、组织、执行

供应链：负责产品供应、库存管理

现在，各部门领导、同事，都想听活动分析报告。

问：面对这些人，你会怎么汇报？

进一步问：这里这么多数字，是不是面对每个部门，每个群体，都得说一遍？

让人认真听报告的秘籍

回忆一下上学的时候，到了上午第四节课，你饿的肚子咕咕叫，这时候你最想听的是啥？反正绝对不是这个二元一次方程怎么解。八成你在盯着钟表看还有几分钟，等着老师的一声“下课”。每个人都是这样：大家只想听自己关心的内容，完全不care其他东西。

所以报告想让人听，得知道他们关心什么。显然，不同部门，不同等级的人关注的点不一样。想理解他们关系什么，得从部门职责和工作方式入手，比如这次活动里，三个部门的关注点完全不同：

你会发现，虽然现有的数据看似很多，但对于有的需求还不够，还得加数据；对于有的需求，只要几个数字就够了。同时，领导和员工也有差别（如下图）。

因此，作报告前，了解清楚听众非常重要，一般我们会问：

报告时间多长？

听报告的人来自哪些部门？

领导是否来？哪个级别领导？

了解清楚这些以后，就能制定更有针对性的报告了。

对症下药的报告方式 To销售部

首先要清晰：销售部关心的是业绩，活动什么的只是业绩一小部分。所以汇报给销售部，大标题应该是《4月份业绩情况汇报》，之一页讲的应该是4月份业绩实际/预计情况（如下图）。

其次，关注到业绩细节，为领导们排兵布阵提供依据：

最后，如果面对下属，可以肯定AB线的成绩，鼓励他们继续行动。DE线的人肯定有苦水想吐，可以借报告的机会，让他们和AB交流下，看看有什么问题，这样也留下后续深入分析的线索。

To市场部

首先要清晰：市场部关心的是活动，业绩什么的只是活动带来的结果。所以汇报给市场部，大标题应该是《4月份活动情况汇报》，之一页讲的应该是有活动和无活动的差异。注意，这就涉及到：无活动的业绩该是多少，或者叫自然增长率的问题。

这里用3月VS 2月的增幅作为自然增长，得出了4月活动没有拉动很多的结论。这个结论极有可能被市场部挑战！市场部很有可能会说：如果我们不做活动，自然增长率是负的呢！你不能这么评估！由此可见，自然增长率是活动评估中最纠结的问题之一。本次我们先不展开，大家知道这里边非常凶险就可以了。以后我们再慢慢分享。

其次，关注到活动细节，为领导们的以下决策提供依据：

本月是否加码

下个月是否还做