编辑导读：产物司理这个地位是一个需要很强相同本领的地位，不单要对接开拓运营，还要对接甲方。本文作者基于自身事情经验，对如何正确对接甲方提出了本身的一点观点，但愿对你有辅佐。

对付小白产物司理来说，做产物容易，可是精确对接就没有想象中的那么简朴了，往往开始项目许久之后才发明早已经偏离了甲方巴巴的要求。做了调研，废了很大的工夫，可是做的都是无用功，最后挥霍了时间，挥霍了精神，两边都搞得不欢而散。

下面就本身的亲身经验来颁发本身对接甲方的看法。

项目开始前：

跟甲方可能老板对接，劈头相识甲方可能老板的大提要求，需要我们做什么，老板为什么会有这个想法，以为项目可行之后，接下项目。

以为项目不行行做不下来，汇报甲方可能老板，为什么做不了，表明完之后万一老板强行要做，那我们就只有照接（做好记录）。不外要汇报甲方可能老板此项目做成之后可能失败之后别离会给公司带来什么差异的影响，再请老板下抉择。

接下项目之后就需要详细的对接了，首先我们要明晰一点，我们只是一个产物司理，对接的甲方可能老板不行能一直都有时间，所以有问题之后不要立马就找到老板可能甲方问。

之前有个同事碰着工作立马就在对接群里问甲方可能直接 *** call甲方，前期还好，比及项目约莫举办到四分之一的时候甲方就开始烦了。直接丢来一句话，什么都要问我，我招你来干嘛的？可行而知，最后功效很难过，这个项目对接很失败。

而我是怎么对接的呢？接到项目之后，我会先举办一个整体的阐明。碰着问题之后先摆列在本身的条记本上，确认无误之后，精简话术，将问题一并发出来，下面配上“这是我劈头想咨询的问题，等您有时间了再回覆我”。看似很简朴的一句话，会让甲方可能老板以为 *** 事有逻辑，很贴心，这也就能制止了问题接连地蹦出来，不管是谁都没有耐性看，更不消说甲方巴巴可能老板了，他们都有本身的工作要忙。

之前我对接一个云商供货的项目，简朴说就是雷同于1688供货平台。接下项目之后，我先劈头相识了一下甲方的需求，不分明写在条记本上。之一次假如不知道问题怎么问，可以按照我总结的几个问题举办铺开咨询。

我们的项目来历，为什么要做这个项目？

公司有什么内部资源可以或许支持我们？

对这个项目有什么非凡要求？（制止堕落）

针对市场上已有的竞品我们对比起来有什么优势？

公司想通过这个项目来到达一个什么样的方针？

已有1688供货平台，经销商为什么会从我们这里进货？

甲方对我的问题给了一个很好地答复息争释，于是在文档中记录下这些问题和答复。阐明甲方的答复之后，我会给甲方一个反馈，我对这些答复的领略；

在这里有一个致命的错误，千万不要以为本身领略的就必然是甲方的意思。因为每小我私家的领略都纷歧样，大概我们觉得领略的就是对的，但真实并不是这样，不要以为跟甲方确定答复是一个多余的步调，大概甲方还会以为我们烦，可是这个步调很是重要。它直接抉择着我们一个项目标走向。

之一次做一个康健打点项目标时候，没有履历，对接甲方获得的反馈就是通过AI智能体验来给用户推销商品，由于没有跟甲方足够的相同，我们觉得相识了甲方的需求，甲方觉得我们懂了。比及调研做完，竞品阐明完，确定成果的时候才发明我们一开始就搞错了需求。之前做的都是无用功，接下来整个团队都无精打采。

大概许多人到这里都已经瓦解了，可是我们作为产物司理，要不怕问题，我们就是来办理问题的。我迅速对甲方的需求再次做了阐明，针对之一次没有观测到的数据从头观测阐明，确定成果，亏得最后照旧定时完成了任务。

所以，我们在跟甲方相同的时候，以为领略了甲方的意思必然要跟甲方确定一下我们的想法是否是他们的想法。别的呈现问题的时候不要去推责，要想想呈现了该问题怎么去办理，万一时间不足就先上线MVP，再按照反馈做出优化调解。

确定本身的想法跟甲方一致之后，输生产物6要素，先容产物定位、产物方针、需求配景、用户群体、产物形态以及利用场景输出给甲方看，对本身的领略再举办一个完整的对接，获得甲方简直认之后开始下一步。

项目开始中：做调研阐明，做出问题汇集表和问题清单召开需求评审 *** 会议。确定有哪些做的不敷的处所和需要修改的处所以及必定的处所。做记录为什么要修改，不敷的处所举办二次调研。

将输出的竞品阐明、问题汇集表、问题清单跟甲方对接。征得甲方的同意之后开始设计成果。输出文档的时候记得用PDF给甲方看。