它就是稻盛和夫的“超级商业武器”——阿米巴模式，在中国广受推崇。阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”，都是在此影响下的产物。它也可以说是影响中国餐饮发展最深的管理法之一，海底捞、真功夫用它把成本中心变成了利润中心，一家小小的餐饮门店也可以用它激励员工、主动拼搏。风靡餐饮业的“阿米巴”，如何有这样的魔力？怎样能有效运用？怎样把成本变成利润、激励员工奔跑？

餐饮老板内参 内参君/文

阿米巴的起源：老板的“分身”

到底什么是阿米巴经营模式？

阿米巴经营模式，由稻盛和夫创立。他先后创办京瓷、KDDI两家世界五百强企业，并且有着让日航快速起死回生的创业历程，以及创造了持续55年盈利未亏损的商业奇迹。

在创办京瓷的早年，他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，非常渴望自己“分身”到各重要部门承担责任。于是他把公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

简单地说，阿米巴经营是稻盛和夫创建的分部门核算的经营模式。

央视前后7次采访稻盛和夫先生，中间提到了阿米巴经营。随着2012年系列采访播出，这一理论在中国商界流传开来，阿米巴经营这本书至今卖了60万册。

阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”、韩都衣舍“小组制”等都可以说是阿米巴模式的践行者和受益者。

阿米巴在中国餐企的神应用1、海底捞：拆拆拆，把成本变成利润

餐饮业最早实行阿米巴经营的就是海底捞，外界盛传是由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司辅助落地的，但被海底捞联合创始人施永宏否定了，说他们并没有接受机构辅导，是自己摸索进行的，“就是部门间做核算”。

被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底捞已经分拆出了颐海、蜀海、微海、海海科技等多个公司。而后建立的外卖业务，也独立了出来。

从一个底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司，到分为多个独立的小个体。这是一种典型的阿米巴经营模式—— 一个决策者的单线体系，变身成多个具有经营意识领导者构成的体系。

海底捞联合创始人施永宏曾介绍过海底捞的两次组织结构变化：

• 之一次是把人力、财务这些部门都变成门店的服务部门，绩效由门店来评价，部门之间也是“把对方当做客户”；

• 第二次是2012、2013年的时候，把部门全部独立出来成立公司，让一个成本费用中心变成一个利润中心。

“用流行词来说是生态链布局，但我们当时做的时候，没有想到生态链，就是为了解决问题而独立的。”施永宏说。

2、真功夫：增加盈利点，利润同期增长2000万

真功夫是在2015年6月启动了阿米巴经营模式。据和英咨询的内部人士介绍，真功夫以前的利润中心，只有遍布全国的将近700家门店，这对整个公司来说，赢利点太单一了。

启用阿米巴模式之后，除了门店，真功夫的加工配送中心、外卖、市场拓展（全国开新店时的装修、配送、厨餐具等）也可以创造利润，增加了3个利润中心。

结果，真功夫2016年前4个月的利润相比2015年同期增长了2000万，企业拿出1300万以奖金形式发放给员工。

值得一提的是，真功夫当初把采购也设置为利润中心，但做了一段时间后发现行不通，就又改为成本中心了。

在阿米巴专家看来，不同公司运营模式不同，阿米巴组织的设法也不一样，有的是利润中心，有的是成本中心，有的是费用中心。3、单店也能用阿米巴激励员工

阿里、海尔、海底捞、真功夫对阿米巴模式的应用效果明显，但这种管理模式的“神级”更在于，它的适用范围已经不局限于企业大小，一家门店也可以用它来激励员工。随着餐饮行业对阿米巴的广泛认知，无数餐饮企业都开始运用阿米巴模式，并研发出一套更适用于自家企业的模式，乡村基、喜家德、旺顺阁等都在其列。一些单店、个体老板也开始摸索使用阿米巴，提高门店利润和员工积极性。

很多餐企虽说没有直接引入阿米巴的概念，但却有阿米巴的影子。

比如喜家德内部建立了超过15个平台，每个平台都由企业合伙人构成，都能针对企业经营的某个环节精进优化，还能创造内部结算的商业价值。

还有一家火锅品牌，员工听了阿米巴课程后反馈说，这和他们公司目前做的很像：公司内部独立核算，项目事业部独立核算，公司做内部合伙人。

阿米巴怎样落地使用？一看文化，二看报表

怎么衡量一家公司是否真正落地了阿米巴经营模式呢？主要从定性和定量这两块考虑。

定性。就是你的公司有没有去践行阿米巴的哲学理念（稻盛和夫的文化价值观理念）比如谦虚不要骄傲、关爱员工等理念。比如海底捞把员工当成企业的根本来对待，这是哲学逻辑。

定量。就是看利润有没有增加，销售额有没有增加，费用有没有降低。“很多企业学了阿米巴，但看不到效果，原因就是没有报表，通过报表才能显示你的费用、成本、利润。”

一个是文化上的落地，一个是工具 *** 上的落地。

餐企落地阿米巴模式更大的一个痛点，就是财务。

做不做阿米巴最明显的区别就是——公司能不能把报表拉出来，能不能让员工看到公司的真实经营状况。用稻盛和夫的原话就是“玻璃般的透明经营”。让员工知道房租、水电、工资、提成，甚至是纳税情况。

这是大部分老板的痛点，也是决定一家企业能不能做阿米巴的必须条件。更重要的是，这取决于老板的心态和出发点——能不能让自己的经营暴露在员工面前，能不能认可员工，是企业的根本而不是成本。

10月8日至14日，餐饮老板内参·大鱼游学，将带领大家走进日本，开启“餐饮精细化管理提升之旅”。由阿米巴模式的大咖讲师亲授课程，并前往京瓷资料馆学习阿米巴报表体系的建立，真正有效改善企业运营情况。

行程中还会前往日本餐饮标杆企业物语集团、无印良品、丰田精益化生产等企业学习，开拓视野、深入交流学习。