关于企业是专业化好，还是多元化好这个问题，这些年有不少人都认为多元化会分散资源，专业化会提升能力，也有很多人能找出一些例子说明多元化企业是怎么失败的。对此，我一直抱以怀疑的态度，因为我的理解是，无论一元还是多元，或者像从前的万科，一元都不是，只有半元，这些都不是企业的目的，企业的目的是要生存，要成长。那么对于中国特定的行业环境来说，专业化能不能生存？我们调查了很多中国大企业，得出一个结论，叫做“跳出瓶颈的成功，原地不动的失败”。

我们的结论说明，在一些行业里，不是坚守主业的成功，而是跳出主业发展的成功，反而苦苦支撑的企业，最后只剩下一点点自我陶醉的自尊了。

为什么这么说？是由于我们中国的产业环境，和一些成熟国家有明显差别。举个例子来解释，我们把过去20年来中国20多个主要产业的平均利润率水平做了统计，发现这些产业的利润差别极大，其中比较高的电信行业利润率达到30%以上，而像零售、建筑、纺织这些行业，利润率只有5%-7%，高利润行业和低利润行业的差距高达4到5倍，这个数据是非常惊人的，也是中国独有的现象。

这就带来一个问题，那就是对于那些一直处于低利润区的行业的企业来说，应该采用什么样的战略才能成功呢？有人引用战略教科书说，要专业化经营，要固守主业建立竞争力。这样对不对呢？我想还是利用两个企业的例子来说明，这两个企业分别是在知名服装企业雅戈尔和皮鞋企业森达。

先说雅戈尔，这家企业本来是宁波市一个街道的服装加工店，文革结束时用来安置返城知青的。从1982年开始，就由董事长李如成先生开始负责经营，一直到现在，有三十多年的历史了。我们知道的雅戈尔，之一反应是它的服装很好，衬衣很不错。确实如此，从我本人的经验来看，雅戈尔的服装可以代表中国的更好水平，这也是为什么在一些年份里，北美地区每卖出三件衬衣，就有一件来自于雅戈尔的工厂。

不过，今天的雅戈尔，已经不只是一家服装企业，它首先是宁波市更大的房地产开发企业，同时，它还是资本市场上活跃的金融投资企业，形成了三大主业，共同支撑起公司的规模。

一家服装企业为什么不专心去做品牌，去做好服装，为什么要去搞房子和股权？明显属于不务正业，这是很多外部人士的感觉，也是这个原因。2007年底，美国知名的财经杂志《商业周刊》发表一个封面文章，公开点名“雅戈尔不务正业”，对此雅戈尔公司一直都保持沉默没有回应。不过，李如成董事长在几年后非正式的场合，解释了他对此的分析，他指出当时雅戈尔有130多亿的净资产，这130亿中的那几亿，是通过30年服装挣来的；这130亿中的那30亿，是通过10多年搞房地产挣来的；这130亿中那100亿，是通过近几年发展金融投资挣来的。如果我们看到了这个数据，再给雅戈尔多元化经营的战略做个判断，它做对了吗？

雅戈尔告诉我们的战略，就是所谓跳出瓶颈。就像前面所说的，既然服装这样的行业，在中国生来就是低利润区的行业，那么在这样行业里的企业，必须能够跳出行业看行业，通过新的业务来平衡收益，才能获得企业生存发展所必须的资本和现金流，才可能活下去，才可能用时间换取品牌成长的价值空间。否则，理想很美好，但是你如果活不到黎明，一切都是空谈。

为了更好的说明，我们把雅戈尔的数据和另一家知名鞋帽类企业江苏森达进行个比较，其实这两家企业在2002年的时候，收入差不多，都只有不到50亿，到2005年，都先后超过了100亿的收入规模，雅戈尔开始发展房地产业务，森达依然专注于制鞋。到了2006年，面临瓶颈的森达不得不被香港百丽集团收购，独立的公司不再存在。不过，雅戈尔仍然一路向上，到2015年末收入规模已近600亿，成为中国服装企业持久能力最强的集团之一。

所以，我总结，中国大企业成败的一个逻辑是，“跳出瓶颈的成功，原地不动的失败”。这个瓶颈，就是行业固有的限制，如果每个企业要把自己先天定义成某个行业的，那就永远没法跳出来。

我们只能在行业环境的变化中，不断的适应和演化自身的业务，才能获得持久的成长。朋友们，你能跳出来吗？

谢谢各位，欢迎关注我们的微信号“V战略”或“知本咨询”，最新鲜的思想和成果送给你。