社交电商 这一年高度起伏变化，作为行业新物种，社交电商的生长机制和差异化壁垒是什么？在哪些层面上，它和长期以往的电商、零售运行路径又是相通的？好的社交电商标的长什么样？它的创业下一站应该往哪里走？

2018年，与 移动互联网 的大多数行业红利殆尽，走向静寂不一样，社交电商依然在强势兴起。消费场景的创新和用户的几何式增长，让它成为投资人和行业创业者关注的一个更大变量。

以拼多多、云集、爱库存为代表，一批社交类新型电商在不同的维度上爆发，稳固多时的中心化 电商格局 被之一次打破，更深更大层面的用户价值，则等待着被重新定义与挖掘。

通过社交电商这一年高度的起伏变化，我们似乎看到了，电商此前诸多的局限性和此后所要建构的价值，也更加看懂了复杂广阔中国市场的艰难和机遇。

围绕这些疑难但又必须要解答的问题，近日野草新消费专访云集、爱库存早期投资人，钟鼎 资本 合伙人孙艳华。

作为一家以投物流供应链而知名的基金公司，产业链上游的变化，让钟鼎敏锐嗅到了新的机会。从2015年起，它开始密集关注电商消费赛道，云集、爱库存、如涵电商等头部社交电商企业，都出现在钟鼎资本过去三年的投资成绩单内。

孙艳华是这些项目背后的主导投资者，从波士顿咨询、今日资本，到钟鼎资本，十多年的消费、零售投资经验和深度行业研究，让他在社交电商这条新赛道中找到了主轴线。虽然意味外地错过了拼多多，但在早期重注云集、爱库存，也使得他在这块话语权很重。关于以上社交电商前后不同维度的问题，他分享了自己独到的判断和思考。

01、社交电商阶段性特征和新的机会

1、社交电商两阶段：流量红利与供应链构建

2014年，微商兴起。其实微商就是一种社交电商，只不过，那时的社交电商为大家所不耻，市场上对这种模式，还不太能够理解和接受。

它本质上是通过人和人之间的交流卖货，几千年如此，在国外更是有各种各样的直销模式。所以在中国，互联网一定是把好多东西搬上线， *** 是把小商品市场搬上线，京东是把超市搬上线，那谁把原来通过口碑卖货的形式搬上线？谁把在百货营业员介绍的形式搬上线？

社交电商就是把这些东西搬上线了。最早的社交电商形态是微商，微商成长很快，但也有很多问题。一个商品通过五六层的分销，拿到用户手上的性价比非常差，属于割熟人的韭菜，是不可持续的。 所以，微商真正的大发展只有2013、2014两年时间，后面就开始往下走了。

但微商已经培养出一批有销售能力的人，云集等社交电商的出现，对于这些人来说是非常好的出路。客观上来说，这些人成为之一拨把云集力量支撑起来的人。当然，其中一批想暴富，动不动要月入十万的人选择了离开，一批和云集价值观相符、愿意挣长期的收入的人则沉淀下来。

所以，在15、16年，社交电商有巨大的流量红利，云集借着微商的红利期，迅速把产品销售额冲到一定量级。因为强化供应链，前提还是要有销量，如果你一天就卖几件东西，供应链没得谈。 到16年后，云集花了巨大的精力去抓供应链，如今的云集已经形成流量和性价比商品相互促进的正循环。

对于云集这类的头部社交电商来说， 最重要的已经不是流量，而是怎么让客户留下来。 之前用户虽然来了，但购买单数还不够多，因此云集的品类也在扩展，理论上来说，用户一年在 *** 买90单，在云集也可以买到50单。

本质上，你要多让用户在你这多花钱。在一个存量的市场，让用户都在你这买，不在别人那买，用什么东西吸引？17，18年，云集的供应链做了很大的效率提升，真正做到了提供优质性价比的精选商品。

因此，我会把它分成两个阶段。 之一，流量红利阶段，第二，流量红利+供应链构建。 现在我认为，云集是一家供应链公司。

2、还存在垂直品类社交电商的机会吗？

今年，也在冒出新的一批社交电商公司，他们应该还处于获取流量的之一阶段。如果你去注意观察的话，会发现，实际上他们就是把精力放在那儿。

而且没有红利的时候，只能用钱去砸， 客观来说，后面的一些跟随者亏了挺多钱，用户的涨幅也明显降低了。 这些花钱获取的流量可能也不是你要的，等哪一天你不花钱的时候，这群人就走了。

可能有人问，现在会不会是垂直类社交电商的机会？在我看来，不存在品类垂直的社交电商。像是一些头部的社交电商，在水果等细分领域体量已经做得很大，比如说云集有百县千品的项目，这个季节哪里的石榴、黄桃更好吃，我就卖哪里的，它的供应链已经做得非常深了。

所以，如果对于2018年起步的社交电商，我没还看到他们有特别的蹊径，也许会有新的东西出现。 包括此前的一些垂直类电商，要转社交，现在也基本不太能走得通。 很简单，垂直电商当年在京东、 *** 旗下没有突破，说明这个逻辑不一定成立，那凭什么今天在社交时代，你通过品类垂直就可以成立？

我能理解他们，在原来情况做不下去的时候，一定要转移一个地方。但不是不应该这么转，而是当年就不应该垂直，你在转到别的地方也是不对的，不会因为你有了社交以后就发生逆转。

说到底， 你要复制原来的移动 互联网时代 的什么东西，微信里面就有什么东西 ；移动互联网上有 *** ，微信里面就会有拼多多；移动互联网上有京东，微信里面就会出云集；移动互联网上有唯品会，微信里面就会有爱库存。

移动互联网某某类型公司不成功，在微信里做类似的也很难成功，逻辑就这么简单。当然，你要抄其他的，能不能抄好和超越，那就是另外一回事了。

所以，总的来说， 社交电商的创业红利期已经过了，不要老跟在别人后面。 优秀的企业家应该要干下一个，你再抄个拼多多有什么意义呢？

02、社交电商的本质和成长逻辑究竟是什么？

1、社交电商本质：一种新型的“智能+人工”

回到原点，社交电商的本质到底是什么？商品流通分几个时代，之一个是商品匮乏时代，分销渠道很重要。后来商品供给跟上了，为了让用户选择你，企业就开始打品牌，做电视广告等。到今天，消费者有更多的渠道获取信息，这个时候就真正回到消费的本质。对于企业来说，你是不是真正 站在消费者角度考虑问题，且要回答消费者需要什么。

所以， 社交电商客观上来说，是智能+人工。

其中， 人工智能是一个辅助的工具。 比如说，我通过人工智能，分析他以前都买两百块钱的鞋，那可以给他做智能推荐。但他最近找了一个女朋友，想买三百块钱的鞋，人工智能是没法判断出来的，云集的店主则可以判断。所在在这里，光智能或者光人工都是没有效率的，社交电商很好的把智能和人工结合在一起。

现在京东、 *** 也在做社交化，他们积累了很多 电商运营 的经验和技术，是不是意味着会给现有的社交电商造成很大的威胁？这其实是一个经营观念的问题，愿望都是好的，微信当年还想再干出类似 *** 的平台来，但干得了吗？

以美国的沃尔玛和Costco为例，沃尔玛其实也有会员，从形式上来说，两者的会员制没有什么区别。核心在于，从经营理念上来说，Costco是真正站在用户的角度去帮你选品，它提出毛利不超过14%，是因为它认为，超过14%就对用户不好。

但沃尔玛不这样想，沃尔玛可能最终的毛利也是14%，但沃尔玛是从自己出发，我怎么获得利润，这是不同理念的问题。

未来是一个用户运营的时代，未来好的东西，可能不需要太多新的客户进来，而是 围绕着客户不断地经营，不断让他买我的东西，我就增长了。

2、不同形态社交电商的成长逻辑

现在存在各种不同的社交电商形态，之后更大的驱动能力，我觉得还是 供应链 。你把 真正性价比好、高效率 的东西，带到消费者面前，这才叫对消费者好。

如何来区分不同的社交电商形态，以及它们的发展路径？画一张图我们就清楚了。

一方面是人群，它包含三层， 更底层的是小c，可能没啥影响力，只是自己买；中间是有影响力的大C和小B ，比如说一些KOL， 它们在做点小生意 ；再上面是 网红、明星， 可以 释放比较大的影响力。

拼多多做的是什么呢？它是让普通老百姓去帮他传播、推荐，发起拼团，你们受我的影响，觉得我平常买东西还有点小智慧，所以你也买。

云集是让那些有影响力的C或者B去推荐和卖货，都是推荐给下面的人。

如涵电商在更上一层，是用网红推荐商品给买家，还有一些更小众的，比如说林依伦的辣椒酱，是通过明星去推荐。所以你会看到 不同层级的人，都是用社交的方式在卖货。

从里面也可以看到，每一层都有自己的天花板。如果不变换模式的话，你的切入口就决定了你的未来。这些不同的形式，我觉得都可以，只不过它的发展规模和可持续性不一样。但 不管你怎么切入，最终一点是供应链，你要为用户提供高性价比的产品。

大家现在谈的最多的是拼多多，它的爆发就在于，它的模式影响的人群基数远比别的大，所以爆发力最强。也就是说， 你可以利用的社会资源越大，爆发力就越大，越往上走就越小。

它的困难在于，在客户和供应端上都面临很大的变化和压力，现在也有很多关于假冒伪劣产品的舆论。 但它们总的来说，还是非常有机会的，因为这个东西还可以调。

这几年出现的社交电商项目，我基本都看过一遍，并投资云集、爱库存等项目，早期错过投资拼多多，是我比较惋惜的一件事情。

在早期，我们和拼多多其实交流得非常深，但当时因为基金资金配置问题，没有及时投进去。

后面我们也反思了，更深层次原因是，我们投供应链出身，对于不控供应链的纯撮合交易平台，没有坚定的信念。 其实换个维度看，拼多多和 *** 对商户进行管理，也是一种控制供应链的方式，当时我们的认知不够。

03、为何在早期投资云集、爱库存？

1、深度研究、调查后，发现行业大趋势

现在很多投资人都在看社交电商，希望找到好的标的，为什么我们能在早期投中两个比较头部的项目？

首先，我们还是做了非常多的研究。当年微商起来的时候，我们就很好奇，为什么它能够起来？我们花了一年时间去看各种各样的微商，甚至把给微商做培训、IT系统的公司都看了一遍，但还投不下手，它们都有各种各样的问题， 比如层级这么多，意味着消费者拿到的商品性价比不高，也就不可持续。

但在研究中，我们发现一个道理： 通过人跟人卖货，绝对会是零售主要的部分之一。 很简单，你看大卖场的逻辑，消费者自己去货架拿货，之后去收银台交钱，是效率更高和成本更低的。导购员意味着成本增加，但为什么大卖场这么多区域还有导购员？因为有一些消费者或者品类需要有人去推荐。

当时我们看完微商得出两个结论，之一个 通过人卖货，会成为电商的主要方式之一。 那个时候我们还不知道什么叫社交电商，但认为人借助工具在线上卖货是可行的，工具就是微信；第二是 原来多层级的分销是不可能持续的。 当我们得出结论后，看到云集之一次，投资意向就定下来了。

再拿爱库存来说，我们在2017年9月份决定的投资爱库存。2017年，我们做了一个研究，就是把美国20亿美金以上的所有零售公司，全部拉出来比较了一遍，然后一个个看中国有没有类似的，哪怕是变形的。我们在美国看到了TJ Maxx，就是线下卖库存商品的业态，有三家公司，分别是300多亿、120亿和60亿美金市值，现在都涨了一倍了。

但是像美国这么大的卖库存商品的零售公司，中国没有。中国有一个唯品会，一开始是这么干的，干着干着就变成卖新货去了。后来是打了特卖的口号，让品牌商为他定制货品。而美国那三家，做到那么大的体量，只是坚持卖库存的尾货。

它们其实早在1970年代就成立了，为什么中国在这个阶段才出现，有两个原因： 之一，中国的服装 *** 结构跟美国不一样；第二，中国的地产和线下商业形态成本太高，不适合销售太低价的东西。美国通常是在郊区开发一大片地，入驻沃尔玛等大型商业体，消费者开车过去消费。

现在微信生态的机会来了，有了做这件事的机会和必然性。 而且在线上做去库存的这种业态，假若不是爱库存的王敏做，李敏、张敏也会去做，一定会出来的。

2、为何选择投资爱库存？

那王敏为什么适合做呢？他原来是一个 互联网创业 者，懂技术和产品，会做流量，后来把公司卖掉赚了不少钱，就碰到O2O大潮，自己也投了O2O，但没怎么做成还亏了挺多钱。

这哥们说我要干一件靠谱的事，在摸索的过程中，他发现库存是个很大的问题，所以就拿了一些库存货，在上海地铁站开线下店卖库存。他同时也开始研究了TJ Maxx，认为中国会出现一个。

但在线下，他越干越发现干不下去，所以在做了一年多以后，慢慢转移到了线上，然后走到今天的规模。

可贵的地方也在于，他干过一两年线下服装生意，要是以纯互联网的方式干，很可能干不成。因为这事太重了，比如后端的仓配、供应链等。第二，王敏特别坚韧，有的人干的不行就掉头了，他认定对的事一定要干成。 爱库存这家公司也很疯狂，天天持续奋战，上海像这样的公司不多。

这两年爱库存所获得的增长，除了创始人的这些特质，主要还是因为这个市场潜在的规模。我们调研过，四五六线城市消费者对于高质量低价格的产品需求特别大，尤其是它还有品牌。另外，供给方的需求也很大，像太平鸟每年有大量的库存出不去，王敏像在一大堆干柴前搞了个打火机，点了一把火而已。

除了前端的增长和变化，在后端，爱库存也已经建好四万多平米的仓，马上要投入使用了， 这对它原有业务的升级有很大意义。

爱库存最早起来是代销模式 ，比如你是品牌商，把库存表给我，我拍照上传到APP，让那些小B来卖，卖了以后我拿着订单，派物流公司到你仓里取货发。这个模式问题在于，品牌商认为这些都是库存货，不会好好整理，有可能库存表上都是错的货。

另外，品牌商的觉悟配合度不一样，我们以前经常发现，排了物流的人去发货，要求品牌商把场地空出来，因为不同的人标准差别很大，有一些品牌的货第二天就到了，有些品牌商五天还没发货，导致客户的体验差异非常大。所以它建仓是要把货买到仓里，然后统一处理，确立标准，同时成本也会降低。

值得一提的是，在仓储上，服装的需求比较特别。 爱库存的东西通常都是断码的，收货需要一件一件收，仓库的设计逻辑不一样。 我们原来认为采购很难，后面发现这个更难，是真正的壁垒所在，流量都不是壁垒。说白了，我多花点钱也能让流量起来，但这种仓配形式之前在市场都没有，也不是多花点钱就能建起来的，需要更多的技术和运营投入。

04、社交电商所代表的趋势

1、自由职业化

社交电商前后也发展了几年，现在的力量在向头部集中。 此前主流的模式是S2b2C，未来我觉得会更加混杂，云集前段时间提出会员制，它会往C和小B两边走。 云集定义的小B，是让你有一份补贴；爱库存是让小B有一份职业，你要专注做这个生意才有得做，如果一个月卖不到一万块钱货，可能就要被剔出去。两者的定位不一样。

社交电商本质是通过人的影响力，互相传播，推荐商品。 至于你是让一群职业的人来影响别人，还是像云集一样让你可以选择，还是像拼多多一样，干脆跟你职业没关系，互相之间娱乐化的推荐，我觉得这些形式都是合理的。

核心的是你的模式要和你卖的货匹配。 换句话说，爱库存如果让那些 *** 的人卖，是卖不掉的，因为你如果不去更深入了解品牌，就不知道怎么去卖？

至于消费者这端以后的演变，美国有20%的自由职业者，中国接下来也会大面积出现这样的情况。你现在去工厂看的话，会发现员工流失率非常高，20几岁的年轻人，一不高兴跟上司吵架，就辞职回家了。他们是非常追求自由的，而这个社会也给他们一些自由职业的可能性，比如做云集、爱库存，也能够让他生活下去。

背后的趋势则是，将小B作为职业的这群人会越来越多，他们也不一定强求说往哪个方向发展，每个人的特质都不一样，她可能喜欢上直播平台，或者就喜欢卖货、写文章。原来为什么自由职业做不了呢？因为自己既要批发，又要去收款，做小生意门槛很高。 今天这些生意的基础设施平台化以后，你很容易就可以进入，门槛非常低。

2、去中心化与再中心化

在劳动力的整体分配上，我认为会再中心化。 现在都谈去中心化，比如你们媒体的内容，去中心化的生产，以前用专职记者，后来用 *** 记者，或者聚合社会上的各种力量写都可以，包括云集卖货也是不同的小B来卖。但现在又有一些东西开始呈现中心化的趋势，比如呈现内容的平台中心化了，今日头条和微博越来越大了，原来垂直的小媒体反而没有了。

云集也是一样。原来微商的体系是一套一套的，有的卖面膜，有的卖衣服，今天云集说，没效率，我上面又有面膜又有衣服，所以从供应链角度来说，它又是中心化的。

在这种情况下，平台要如何维护住这些小B？本质上，这些小B共性的事情，作为平台你要去做，发挥个性的东西则让他们自己干。

而且现在小B的红利远远还没有到达尽头，中国应该有几千万个线下小门店，几千万做生意的人，未来会更多。 云集目前才五六百万店主，所以现在的模式还有很大的发展空间，但会不会有新的模式，我觉得中国的创新依然会持续不断下去。

3、部分将走向会员制

云集现在走向会员，在于这五百万人，有一部分人卖货，有一部分人是自己买货，自己买货的那边就逐步变成会员，这是必然演进的过程，不是你做什么的结果，而是消费者需要什么。

当然，现在也有一些直接做会员制的消费企业，他们是整合外部的资源，做会员运营，但是它不控货，我认为这给消费者创造的价值不够厚。

云集在实行会员制后，你会看到在它的平台上，会出现越来越多的服务，云集的商品品类也会越来越丰富。 但它本质上要提供的还是极致单品，和美团等大而全的逻辑不一样。

就像云集卖水果，百果园解决的是水果的基本需求，它解决的是补充需求。其实就是说，一些平台绑定的是消费者一部分需求，你不是还有别的需求和不做的板块吗？那我以别的为主，我也有好的东西给你。

社交电商与用户的这种关系，也意味着，今天社交电商有更多机会，让工厂的好货直接到达消费者手里。 消费者的需求建议也更容易传达到工厂，去做反向定制。

其实，早前京东 *** 都在做类似的事情，不过是以一种用户调查与研究的形式。这很难走通， 因为一些事情需要深度沟通，不是比谁力量强，而是一个信任度的问题。

05、社交电商创业的下一站

1、起步资源很重要

现在很多人看到机会，都想尝试社交电商创业。 我认为，要真正开启这块的创业，在流量端和供给端，你起步的时候更好是有一端的资源。 因为本质上供应链是靠流量驱动的，如果没有流量，谈供应链也是白扯。但流量的持续增长，又需要有供应链的支撑，否则你发不出货，或者没什么好货。

拿云集来说，它孵化自小野香水，小野当时一年能做到四五个亿，云集前三个月创业都是在小野仓库里发货的。另外一块，它当时的模式一推出来，也获得了流量红利。这两个前提因素结合起来，让云集后面跑的比较快。

包括爱库存也有一些资源，王敏老婆原来是中国更大服装电商咨询公司的副总裁，跟很多品牌商很熟，王敏实际上是有了后端的品牌资源之后，去做的前端。拼多多起步时，黄峥有两家很大的 电商代运营 公司和游戏公司，里面就包括流量和人才。

所以，每个企业不一样，但是 你做社交电商时，更好就有起步资源。

另外说到底，电商核心是一门用互联网工具的零售生意。 纯互联网出身的人做电商，到目前为止很少有做好的，我们看到了做买卖出身的人做电商，像刘强东原来开了七八年线下店；拼多多黄峥是做电商代运营出身的；云集肖尚略是 *** 上卖货出身的。

回过头来看这些年，电商创业者谁还在，活着的人具备什么特质？本质上它还是一个生意。一些新的电商企业干的很糟糕，问题在于它们不懂零售，库存积压很大，无法继续做下去。

2、超越简单买卖的供给关系

社交电商走到现在，仍然还有很多需要突破的地方。此前规模是壁垒，规模大了以后，产品供应链就要强势。另外，到这个阶段，你光跟供应商有采买关系是远远不够的，因为你 对供应链的要求，不能再是看市场有什么东西，就去卖什么，而是根据用户需求去开发一些新东西。

你怎么让供应商有很好的信任与协作？我认为往前走的趋势是，你要跟供应商形成一种超越简单买卖的关系，互相信任，一起开发。这一点小米做的很好，比如投资参股你，帮你做起来。当然，股权只是一种关系，还有其他的关系，关键是你们怎么形成新的合作机制。

3、用技术机制去解决匹配问题

技术在社交电商创业中也很重要，技术核心解决的是匹配问题，匹配则是为了提升效率。

举个例子，爱库存每天差不多要上50个品牌的商品，每个品牌有十个款式，那么一天就要上500个款式。我作为一个小B，朋友圈可能就转10到20个，怎么从中去选？爱库存就要根据你过去几个月的销售情况，去开发一套推荐体系，减少你的焦虑，并提高交易效率。包括每一件商品进货、退货流程，以及小B的分润等等，都要通过技术机制去解决。

4、社区团购会是新的机会吗？

社交电商发展到这个阶段，创业机会已经不如此前多了。所以，现在也有很多人在开始尝试做社区团购，本质上，它是另外一种形态的社交电商。

这里面最重要的，是要考虑 效率问题。 我们算下来的结果是，这种模式的效率不高。举个简单的例子，我在这个社区里找了十个宝妈，买了十箱橘子，运货路径是北京某个批发市场，到小区门口，然后社区团长把货搬到他家，或者小区的物业那里，然后再打 *** 通知每个人来拿。

我们想象一下，假如说云集或者集中化的社交电商，他们是怎么样做的？云集说我有一百车橘子卖到全国，它是从全国大货采购，效率就很高，最后环节通过快递来完成，这会比本地效率更高。

再说团长的生存状况，她要花很多的时间在里面，车来了必须收货，搬到家里，然后分包，通知不同的人来拿，用户来的时间也没法标准化，这样效率会非常低。所以，总的来说， 从获客、维护到最后的末端，整个效率我们认为都在变低，而生意不能让效率变低，这是核心问题。

当然，大家可能也会想用流程和机制来解决，但它会让你也往上抽，这就跟中心化的社交电商没有太大区别了。况且很多门店店主本来就是做小区生意的，会分出很大的流量。

5、未来的空间与挑战

现阶段到未来三到五年，从趋势上来看，头部的社交电商都还有很大的发展空间，比如说 拼多多的发展空间，在于它提升供应链，提升更多优质商品的供给后，客户的复购率和客单价的提升。

但到三、五年后，会到达一个节点，就是每个形态的社交电商可能会保留一家头部，从电商的历史来看，同样形态的电商一般都没有第二名。

这个期间， 如果它能够更进一步的挖掘中国优质供给，能跟供应商形成新型的供给关系，空间还是非常大的。 因为拼多多、云集这几个家企业并没有把市场占满，还有很大的群体没有被很好地照顾到。

至于新老巨头的竞争，社交 电商巨头 和京东、 *** 这些平台，最后互相之间肯定会有侵蚀，但这个市场还是足够大，包括现在大家也在进一步抢了线下的生意。新电商不是在颠覆一个行业，结果可能是因为你不一样，掌握不同的客户，最后大家都活着。

在我看来，每隔两三年，电商都会有新的东西不断出现，是什么我不知道，但是它们一定会出现。

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