丰田遭受 *** 攻击,车还能买吗

可以。

丰田汽车公司成立于1937年，距今已有八十多年的历史。丰田在中国的事业可追溯至1964年对华出口首批CROWN皇冠轿车。

长久以来，丰田一直致力于为中国广大消费者不断提供高品质的产品和服务，切实履行企业社会责任，从而为社会和汽车产业的可持续发展做贡献。

丰田召回门是在什么背景下发生的？

是发生在美国出现巨额的财政赤字，负债累累的特殊时期！

是发生在美国的GM通用和克莱斯勒汽车公司申请破产保护的特殊时期！

有哪个国家会能眼睁睁看着自己的汽车品牌倒下，而让外国汽车巨头在本国一枝独秀？想方设法也要把它往死里整！！！

美国作为日本丰田更大的外销市场，这样的跨国企业巨头在美国有这样的遭遇一点也不奇怪。美国的一些工会和 *** 职能部门现在甚至能把多年前已经定案的事故也翻出来把责任推到丰田身上。美国的交通部长甚至喊出“建议美国人不要开丰田车”，而仅过了半小时左右面对记者又矢口否认说过此话！ 丰田这次在全球召回了850万辆汽车，那“福特”曾经召回过1400多万辆汽车！“GM通用”也因和“丰田”同样的原因召回过三次，在美国怎么没有引起如此的轰动？

无论是丰田还是本田，所有的缺陷全在这一个时间点爆发，你说正常吗？而且全都是畅销美国的日本车！

谁都知道，现在美国出现巨额的财政赤字，负债累累。而现在全球腰包比较鼓的国家就是中国和日本了。美国对中国除了不断实施贸易制裁外，还一直要叫嚣人民币升值；而对它的盟国日本，则采取了这种“召回门”的阴招。

所以，美国现在为了挽救国内经济不景气，已经是明枪暗箭全用上了！

速8里黑客怎么控制汽车

《速度与 *** 8》最近在国内热映，引发各路影迷广泛讨论。在作者看来，影片涉及到的黑客技术主要有两个——天眼（The Eye）和僵尸车队（Zombie Cars），这两个东西其实和现实当中两项比较前沿的安全技术——汽车及物联网安全和攻击者溯源相关。雷锋网摘取了作者针对僵尸车队的技术解读部分并进行了编辑。

▲ 被激活的“僵尸车”

僵尸车队——汽车及物联网安全

首先我们先来说说智能汽车和非智能汽车，智能汽车其实就可以当做一个物联网设备来解决，也就是说智能汽车的攻击面和其他IoT设备的攻击面是差不多甚至更多的。

其实汽车和计算机一样，内部通信依靠总线进行，汽车中的总线就是CAN总线。

CAN *** 是由以研发和生产汽车电子产品著称的德国BOSCH公司开发的，并最终成为国际标准（ISO 11898），是国际上应用最广泛的现场总线之一。CAN总线协议目前已经成为汽车计算机控制系统和嵌入式工业控制局域网的标准总线，同时也是车载ECU之间通信的主要总线。当前市场上的汽车至少拥有一个CAN *** ，作为嵌入式系统之间互联的主干网进行车内信息的交互和共享。

CAN总线的短帧数据结构、非破坏性总线仲裁技术、灵活的通讯方式等特点能够满足汽车实时性和可靠性的要求，但同时也带来了系列安全隐患，如广播消息易被监听、基于优先级的仲裁机制易遭受攻击、无源地址域和无认证域无法区分消息来源等问题。

特别是在汽车网联化大力发展的背景下，车内 *** 攻击更是成为汽车信息安全问题发生的源头，CAN总线 *** 安全分析逐渐成为行业安全专家聚焦点。如2013年9月DEFCON黑客大会上，黑客演示了从OBD-II控制福特翼虎、丰田普锐斯两款车型实现方向盘转向、刹车制动、油门加速、仪表盘显示等动作。汽车车内CAN *** 安全问题当前主要通过安全漏洞的分析和各种攻击手段进行挖掘，因为汽车车内 *** 安全的脆弱性和威胁模型的分析尤为关键。

这么说来，只要抓住了CAN总线，我们就相当于是抓住了汽车的神经，也就能对汽车进行控制。

▲ 影片中自动驾驶状态下的汽车

攻击CAN总线会引发什么后果？

之一个后果是失控：CAN总线主要应用之一是支持主动安全系统的通信。车辆行驶的时候，主动安全系统将是一把双刃剑，它们确实发挥着不可替代的作用，但是考虑到主动安全系统的可操作和有能力调整正确的输入，也会引起驾驶者对主动安全系统的完全依赖。因此一个突然的故障会引起不可预知的危险后果。

为了引发一个危险的条件，恶意攻击者将会在CAN总线中注入错误帧，让主动安全系统失灵。例如，在牵引力控制系统里安装一个攻击，会造成车辆失去控制等危险。如果攻击者的目标是自适应巡航系统，将会导致汽车不会按驾驶者预期的那样停止。

此外，为了更大可能地伤害汽车驾驶者，假如数据可以直接从CAN总线上获取，攻击者可以根据特定的条件，触发一个DoS攻击。例如汽车某一特定速度、特定的节气门百分比或者是某一确切的GPS位置等。

第二个后果就是勒索：一个恶意攻击者在CAN总线中某一目标帧中设置攻击，这将会导致驾驶者无法控制节气门的位置从而不能让汽车移动。尽管这些不一定会诱发危险状态，但一个以金钱为目的的攻击者，将会利用车载娱乐系统的漏洞，迫使汽车停止，并在娱乐系统屏幕上显示消息，让车主为了重新获取汽车的操控权而去付赎金。

第三个可能是盗窃：现在，大部分昂贵的汽车门锁是通过CAN连接到ECU来控制，通常通过OBD-II端口连接。隔离负责控制锁/解锁车门的数据帧比逆向主动安全设备更简单、更快捷。因此，攻击者可以在几分钟左右隔离负责锁车门的数据帧，编写他的设备程序-特定帧的DoS攻击，然后把设备插入到OBD-II的接口，阻止车门锁住。对于一个攻击者来说，这个攻击结果是可能的。通过低成本的花费就能进入到车内，随后就能够窃取车内任何贵重物品。

长期以来，几乎整个汽车界都有这样的共识：CAN总线是没法保护的。

两方面的原因，其一，ECU的计算处理能力不足；其二，车载 *** 的带宽有限。有些LIN总线使用的MCU甚至是16bit或8bit，但AES使用的加密算法只能处理16字节区块的数据，这意味着很多时候LIN总线根本就是处在“裸奔”的状态。

所以汽车安全未来肯定是炙手可热的一部分。

车联网系统方面，哪个企业比较占据优势？

早在2010年上海世博会期间，通用汽车就在上海展出了EN-V概念车。EN-V通过整合GPS导航系统、车对车交流技术(V2V)、无线通信及远程感应技术，实现了手动驾驶和自动驾驶的兼容。通用汽车今年9月宣布，将在两年后推出其首款能够与其他汽车互相通讯的汽车，同时还将开发更加先进的、特定情况下支持免手动驾驶的技术。

2009年3月，丰田率先将GBook引入中国，采用中国电信CDMA *** ，装配于雷克萨斯RX350上，目前丰田GBook已经装备在了很多国产的丰田品牌车型上。

大众汽车车联网在线服务系统在华导入要晚于竞争对手。不过，大众充分利用后发优势，努力做到“一步到位”：除常见的导航功能之外，还提供一整套安全保障和维修支援。从今年开始，大众车联网正式在大众进口汽车部分车辆中投入使用。

自主品牌关注动力总成

外资品牌在车联网方面的领先优势是明显的，中国自主品牌普遍还停留在对发动机变速箱等传统汽车技术的研究上。上汽已经率先在车联网领域展开了自己的探索。2010年4月，上汽推出了之一款基于联通3G *** 的前装Telematics服务——inkaNet，成为自主品牌企业中更先推出类似系统的企业。

另外，年轻的比亚迪汽车(微博)作为后来者也在车联网领域蠢蠢欲动，作为试水，其已经在G5上搭载了基于Andriod平台打造研发的Car pad系统。

奇瑞汽车在2011年就和韩国SK电讯联合组建了“车联网技术联合实验室”。双方计划在车联网技术方面展开合作。奇瑞方面介绍，奇瑞前瞻技术研究院与SK电讯双方经过半年的努力，将MIV(手机远程操控汽车服务)概念变成了现实，实现了智能手机、车辆、服务平台的无缝链接，为未来产品的智能化、 *** 化提供了开发平台。

现状

安全存在隐患

不久前，上海通用汽车宣布将于2015年率先推出车载4G LTE服务，成为国内首家推出车载4G LTE服务的汽车厂家。据介绍，应用4G LTE的安吉星服务拥有比3G时代快10倍的传输速度，可以实现语音和数据的同步传输，大幅提升车内通信功能和娱乐体验。但更快的 *** 速度意味着更好的用车体验，也同时给黑客提供了机会。

在10月24日的一场黑客比赛中，特斯拉Model S系统被黑客攻破，使得特斯拉可被远程操控实现“无人驾驶”，虽然事后特斯拉称这辆被“黑”掉的车辆之前被改装过，但互联网汽车 *** 安全性仍然需要重视，不断研究加强防护。

未来通过无线技术高度互联的汽车，无异于一个有四个轮子的“大手机”，于是汽车就和手机一样，存在大量的安全隐患，蓝牙、Wifi、蜂窝 *** 连接、无钥匙进入系统甚至是收音机，都可以被黑客利用，“极客们”使用一个软件，就能找到车的安全漏洞，从而获知位置、控制汽车、甚至获取车主的银行账号、个人资金状况等隐私信息。

丰田将暂停所有日本工厂的生产，此举的背后有哪些原因？

此举背后的原因有两个，之一是因为丰田的内外车饰供应商小岛冲压工业遭受了 *** 攻击，导致丰田的供应链中断，无法继续进行生产；第二是因为汽车行业全球性的芯片短缺，导致车辆产能一直上不去，此次停产可以缓解芯片的压力。

丰田怎么了？

油门踏板事件 ！

关于这个事件，并不是始于去年，而是6年前。去年的那件交通事故，不过是揭开了隐藏在下面的黑幕，而且，隐藏了6年。声明：关于转贴内容，我无法确认其真实性，各位可以当故事看。

家丑不外扬的企业文化使丰田驶入歧途六年来有大量证据显示，丰田汽车公司生产的轿车有可能出人意料地加速。这一问题被怀疑是导致一系列汽车碰撞事故的原因，这些事故导致十余人死亡。

在1月19日之前，丰田一直将这个问题归咎于卡住油门踏板的汽车地垫。那一天，在美国首都华盛顿举行的一次闭门会议上，丰田的两位高管向美国监管部门通报了一则令人吃惊的消息：丰田知道其汽车油门踏板存在机械缺陷。而且丰田此前一年多就了解这一点。据一位与丰田和美国监管机构都讨论过此次闭门会议的人士说，美国全国高速公路交通安全委员会(NHTSA)的两位高官“被激怒了“。当会议结束时，NHTSA的负责人斯特里克兰暗示，会对丰田采取该机构最严厉的处罚措施，这些措施包括强迫生产商停止出售汽车。

丰田拖延解决问题长达一年之久，以及该公司在此次危机中发现的其他新细节都显示，这家日本汽车生产商和监管它的最重要机构之一NHTSA间矛盾正日益加深。根据对美国联邦**官员和汽车行业高管的采访，以及丰田和NHTSA过去一年打交道的各方叙述显示，**监管部门已开始质疑丰田是否有决心解决安全缺陷的问题。据知情人士说，丰田与美国监管部门间矛盾的核心是：丰田公司家丑不外扬的企业文化与美国要求汽车生产商披露安全问题的规定产生了**。尽管丰田雇佣了两名NHTSA前官员来打理该公司与这一机构的往来，但双方的关系还是出现了恶化。

丰田的问题周二进一步蔓延，该公司当天决定召回全部普锐斯(Prius)汽车以解决一个刹车问题，而就在此前丰田的高管们还暗示说，没有必要召回普锐斯。丰田这次遭遇的麻烦起源于2001年推出的新版凯美瑞(Camry)轿车，这款车采用了一种新的油门踏板。新踏板一改通过一根机械索与发动机相连的实物连接方式，转而采用一个电子传感器来向控制发动机的电脑发送信号。这一技术后来又被运用到包括雷克萨斯(Lexus)ES的丰田其他汽车上。新装置的主要优点是省油。但到了2004年初，开始有人向NHTSA投诉说，凯美瑞和ES有时会在驾驶员不触动油门的情况下出现加速。

NHTSA调查人员斯科特?杨(Scott Yon)填写的一份文件显示，该机构随后针对37起投诉对这一加速问题进行了首次调查，其中30起都伴随有交通事故发生。这份文件的落款日期为2004年3月3日。丰田一位管理人士在密歇根州一桩与上述致人死亡的汽车碰撞事故有关的法律诉讼中提交给法庭的书面陈述称，斯科特?杨与NHTSA另一位官员昆特(Jeffrey Quandt)在此后的20天中曾与丰田汽车公司先后几次谈论过这一调查。在这起致命交通事故中，一辆2005年产的凯美瑞轿车被控在失控状态下行驶了四分之一英里，在此期间车速从每小时25英里提高到80英里，然后汽车发生碰撞并导致驾驶员死亡。

投诉仍不断大量涌来。据消费者安全调查公司Safety Research Strategies公司称，2005年和2006年，NHTSA接到数百个涉及丰田汽车的意外加速事件报告。丰田公司曾两次做出回应称未能在这些投诉中发现任何故障或趋势。2007年3月，该机构重新展开调查，主要调查雷克萨斯ES350轿车的加速踏板是否会被卡在作为附件出售的、厚重的橡胶地垫之下。他们调查了五起撞车事故，其中四起为多车相撞事故。某些事故中，车速达到了每小时90英里。NHTSA向1,986位ES350车主发出了调查表，600人作出回复，其中有59人称曾经历过意外加速的情况：35人认为是地垫压住了加速踏板导致了发动机骤然加速；其他人未说明原因或认为是其它原因。

NHTSA官员通过圣托西(Christopher Santucci)作为主要联络人进行调查。NHTSA小组了解圣托西，他曾于2001年至2003年在丰田工作，他在丰田的主管丁度(Chris Tinto)过去也曾在NHTSA工作过。二人未对此发表评论。2007年8月，NHTSA希望丰田召回雷克萨斯和凯美瑞以去除其大块的、在所有天气下使用的地垫。丰田称是这些地垫造成了加速的问题。时任NHTSA主管内森(Nicole Nason)说，丰田向其保证这将能解决问题。内森说，NHTSA调查员在调查中询问丰田是否确定不是加速踏板的问题，丰田向他们肯定地说只是地垫的问题。当时丰田说无任何迹象显示是踏板设计的问题。丰田最终召回了2007及2008年款的凯美瑞和雷克萨斯ES350，告诉车主去除车内的全天候地垫。该召回行动涉及55,000辆汽车。

经历此次召回过后，仍不断有报告反映，问题可能并没有因召回而得到解决。一个重要例子是2008年密歇根州一场场面激烈的致命撞车事故。当年4月19日，77岁的阿尔贝托(Guadalupe Alberto)驾着一辆2005年产凯美瑞行驶在弗林特市居民区的科普曼大道(Copeman Boulevard)上。一份在密歇根对丰田公司提起的诉讼材料显示，当阿尔贝托老太以大约25英里的时速行驶时，汽车突然加速到80英里。诉讼材料说，汽车在疯跑了大约四分之一英里后，腾空而起，以离地八英尺的高度撞上一棵树，阿尔贝托在事故中身亡。

向密歇根州杰纳西县巡回法庭提起的这桩诉讼目前仍在进行。汽车地垫不可能是这一事故的原因。处理这起案件的一位检察官说，阿尔贝托女士在事故前几天就已经撤走了她车上的地垫。这起事故与NHTSA在2004年首次调查中排除的“长持续性”类型相似。一年后，一位明尼苏达男子请求NHTSA对另一起事故展开调查。他说，他的雷克萨斯ES350在一条公路上突然加速，跑了两英里后才得到控制。丰田在抗辩材料中说，它相信起因在于汽车地垫。丰田公司的欧洲子公司从2008年12月开始展开另一起调查，探究是什么原因导致爱尔兰和英国出现汽车突然加速或无法减速的故障。

丰田经过数月的测试后找到了罪魁祸手：踏板装置内一个在美国也广泛使用的塑料元件。丰田为新生产的汽车重新设计了踏板，但并没有在欧洲发出召回令，也没有通知美国监管机构。一位知情人士称，丰田也没有就欧洲的情况向其美国子公司发出警示。丰田负责质量监查的佐佐木真一上个月表示，当初没有在欧洲实施召回，也没有提醒美国监管机构是因为它认为这一故障并不属于安全问题。

2009年8月，发生在美国境内的另一起致命事故使故障成为举国关注的焦点。加利福尼亚公路巡逻队(California Highway Patrol)队员塞勒(Mark Saylor)驾驶雷克萨斯ES350行驶在圣迭戈附近时，汽车突然加速到每小时100多英里的速度。在汽车失去控制横冲直撞之际，车上的一个人拨打911反映他们的紧急状况。录音显示，打 *** 的男性说：我们的加速器卡住了，没有刹车……我们在接近路口，我们在接近路口，等一下，上天保佑，上天保佑。撞车发生后，911 *** 中断。车上人员全部身亡，包括塞勒本人，他的妻子、女儿和妻弟。911 *** 录音在电视上播出，并在互联网上广泛流传，丰田汽车的加速问题引起关注。这部雷克萨斯是塞勒自己的汽车正在维修时，一位经销商提供给他的代用车。车上确实装有全天候汽车地垫。这部代用车此前的一位司机曾反映，汽车地垫曾卡住踏板。

NHTSA的耐心正在耗尽。该局副局长米德福特(Ronald Medford)去年9月25日召集丰田管理人员在华盛顿开会，让他们加快速度彻底解决脚垫问题。他说，更换脚垫是不够的。丰田还必须更换油门踏板，以确保不会被脚垫卡住。10月5日，丰田召回了380万辆汽车，解决脚垫问题，这是其有史以来规模更大的召回。但NHTSA与丰田之间的紧张关系继续加剧。11月3日，丰田发表声明称NHTSA已得出召回汽车不存在缺陷的结论。一天以后，NHTSA一反常态地公开发难，发布声明说丰田放出了“不准确的、令人误解的信息”，并称其仍在调查“这个非常危险的问题”。大概在同一时间，双方又因一桩完全不同的事件而起了争执。丰田召回了Tundra皮卡，因为一个腐蚀问题可能会导致备胎从车后面脱落。但知情人士说，召回速度不如NHTSA期望的快。一名知情人士说，丰田也不愿意将影响油箱和后制动器杆的腐蚀问题列入召回行列。1月8日，丰田在给NHTSA的一封信中说，在故障调查办公室(Office of Defects Investigation)，其修正了原先的召回方案，将油箱腐蚀问题列入召回范围。丰田强调说，其认为这个问题并非关乎安全性的故障。一名知情人士说，丰田承认监管机构觉得受挫，但表示当前情势造成了一些需要解决的挑战。带着所有这些分歧，NHTSA的米德福特和另外几句官员飞赴日本。美国运输部一名官员说，12月15日，他们站在大约100名丰田管理人员和工程师面前，解释丰田有责任遵守美国的故障召回制度。后来，米德福特与人数较少的一些丰田高层会面。上述官员说，米德福特直言不讳地告诉他们：丰田应对安全性问题的步调太慢了。他还提醒他们，丰田有责任遵照美国法律，即时发现和报告缺陷。丰田质量总监佐佐木真一也是与会者之一。他说，会议中有过争辩，NHTSA的代表反对丰田的观点，即认为如果（美国）顾客正确安装了脚垫就没问题了。佐佐木真一说，监管方面的反应是，丰田不应该期望每个顾客都这么做。他说，NHTSA的人表示不相信丰田的说法，而且言语很不客气。11天后，也就是圣诞节后一天，有4人在德克萨斯州因车祸丧生，原因是他们乘坐的丰田亚洲龙(Avalon)突然加速，冲过一处护栏陷入了池塘里。车祸的罪魁祸首并不是脚垫——警方发现脚垫在后备箱里。1月4日，NHTSA新任局长斯特里克兰(Ted Strickland)就职。1月19**就面临了自己任内首次危机，当时两名丰田管理人员告诉他，丰田日本总部一年前就知道其油门踏板存在设计缺陷。几天后，丰田拿出了详细的召回230万辆汽车的计划。但还有个问题：丰田手头没有足够的部件立即展开维修。有时NHTSA会给汽车厂家一些额外的时间，在召回通知发布后准备好更换的部件。这一次监管部门却是斩钉截铁。他们告知丰田，如果不能解决，就得停止销售。

1月26日，丰田停止了销售。

管理学来解决丰田召唤事件，急

轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理 *** ，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部 *** *** ，要求渡边捷昭辞职。

从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。

之一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。

第二，扩张不一定就是好事。很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。

第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。

渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。

丰田召回事件继续发酵。2月9日，丰田公司宣布，将在全球召回普锐斯(prius)等车型总计约43万辆。这是丰田继因油门踏板失灵问题在全球召回和停产约800万辆的最新进展。不同的是，这次是涉及刹车电子阀门系统，普锐斯更是丰田在新能源领域的主打产品。这使先前一些对丰田召回的辩护变得更加无力，丰田模式遭受质疑。

召回原因是，相关车型的“防抱死”(ABS)系统在颠簸和湿滑路面反应过度，使驾驶者感到刹车失灵。丰田将为召回车辆刷新刹车电子阀门控制(ETC)系统的软件程序。

丰田本部一位高级别质量负责人更表示，投诉主要针对因人而异的“刹车感”，目前并没有证据表明上述车型存在故障，召回只是“出于对消费者负责的厂商自愿行为”。

与三个月内的前两次相比，本次召回的规模较小，其影响却不容小觑。

首先，自1997年起在日本上市的普锐斯，目前在全球40个国家销售。普锐斯不仅代表世界领先的节能技术，还显示新能源汽车具有市场生命力。在美国，普锐斯在2009年上半年达到了累计60万辆的销售成绩，它还被美国环境保护署(EPA)评为“能效更高”的在美销售汽车。

此前，丰田油门踏板“由于长期磨损变形，不能归位至空闲状态”的问题，属于长期磨损问题，是丰田坚称的“机械故障”。这种解释为丰田和美国监管部门—美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)都留出了情面：磨损问题无法在车辆设计和出厂时检测出来。

美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、《丰田之路》作者莱克(Jeffrey Liker)告诉本刊记者，问题到底出在机械故障还是电子故障，是丰田召回案的关键。若问题仅来自长期磨损带来的机械故障，丰田召回就可以看作零星的事件，与其他厂商召回别无二致；若属于电子问题，就要对丰田的设计和经营模式做出更为彻底的检查。

近日，美国众议院 *** 监督与改革委员会委托的调查小组在一份备忘录中称，“截至目前，丰田和NHTSA给出的油门踏板故障原因并不充分，移除脚垫和更换踏板，都不能解决问题。”“必须对电子系统进行彻底检查，因为一些投诉者根本没有出现踏板卡住的现象，却仍突然加速。”

行业资讯公司全球汽车集团(Global Automotive GroUP)分析师黑川满对本刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。

自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。

具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；更先创立“全球更佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次近800万辆的大规模召回—为抢占市场，产品仓促上马。

一位来自美国本土“三大”汽车企业的分析师，以丰田在得州圣安东尼奥的工厂为例，认为丰田犯了汽车业的三大忌—新人、新车型、新工厂。2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，丰田在该工厂生产的皮卡Tundra第二代，生不逢时，由于高油耗汽车逐渐不受消费者青睐而销量不佳，也在本次事件中全部被召回。

以上种种，尽管事后看来不够明智，但在美国信用市场膨胀、汽车销量连年大增的泡沫时代，不够激进就意味着丧失市场、放弃利润，加州大学圣地亚哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)对本刊记者说，汽车业技术已经十分成熟，竞争又带来产能过剩，这时提高规模效应，降低成本是各大厂商的惟一出路。

因此，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”莎德表示。

有学者表示，丰田的问题就是日本的问题。日本早稻田大学金融学教授野口悠纪雄认为，日本应当大力发展在机器人、燃料电池等高端、高附加值的产业，而非汽车制造这种大规模生产又对安全质量要求很高的行业。

观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。

一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手带来更宽阔的抢占竞争优势地位的时间窗口，是一个耐人寻味的话题。如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的 “掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。

这不是一次单纯的产品质量事件，做为咨询人士，职业习惯让我们分析一个事件时，更多去了解“这个事件之所以会发生”的背景和深层次动因，引用长江商学院院长项兵教授“站在月球看地球”的名言，我们也应该从更广阔的视角来看待丰田 “召回门”事件，引美国商务部长骆家辉的话，“美国对亚洲出口增加一个百分点，就可以给美国人增加10万个工作职位”(而奥巴马2010年的施政核心正是提高就业率)，那么美国对日本出口的增加、以及美国人自己做为消费者弃日本车而选“国货”的这种“内需拉动力”，当然一样会给美国人带来丰厚的利益，在这个更广阔更严峻的“你削我长”的经济政治棋局中，丰田是一枚重要的棋子而不是全部。从这一点，我们也可以更加综合多面地来理解，美国国会为什么对丰田总裁的陈述迅速表达出不满的态度、为什么又爆出内幕说丰田在美国做了一些“台面下”的手脚以降低召回损失、使得丰田在“质量门”以外又要遭遇“诚信门”的审判以致有可能名誉扫地从此再不得翻身。――看来真应了那句话，“当几乎所有人都说一个事物很差的时候，他未必有那么差；当几乎所有人都说一个事物很好的事情，他未必有那么好”。

建议1：无论是企业自身还是其他企业遭遇某某危机时，都需要运用“透视视角”和“全局思维”，透过现象看本质，审视事件深层次背景和动因，从而更好地理解事件、应对事件。

观点二、丰田的道歉深及“理念” 不少中国企业仅把“理念”视作墙上标语

丰田总裁从美国国会直飞中国进行道歉，这固然可以看作是一种姿态，是丰田对中国广袤市场的看重、不愿拱手相送于其他竞争对手的强硬决心和快速补救的响应速度，但其道歉中还是有一些内容值得注意和敬佩，那就是丰田自身对“理念”的反省。据报道，丰田总裁承认，丰田汽车出事原因在于过去几年企业增长速度过快，员工和组织结构的成长跟不上。相对于过去，丰田的造车理念“从顺序可能出现了一些变化”，创业以来，丰田制造与生产汽车的优先顺序，之一位是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。丰田章男承诺，未来仍将尽可能快地恢复传统理念。

我欣赏这种反思的深度，而现实中我却见到一些中国企业，把产品质量问题轻描淡写、避重就轻地归咎于某个部门、某个人、某个批次的失误，产品质量出现问题甚至“危机”后，也许会撤换一些不称职的人员、增设一些质检岗位、修订一些质量管理的流程和制度，却难以进入对“理念”层面的深层次反思。我在我著作的《流程管理》(第三版)中曾用下图来表达，理念是一切规章、制度、流程、职责的灵魂和统帅，同时理念不是空中楼阁、孤零零地存在，要靠规章、制度、流程、职责来具体化并落地实现。

图1：流程优化落地见效的6层深入模型（关于该模型的进一步解释参见《流程管理》第三版）

丰田总裁在道歉中还提到一些具体的改进举措，如他强调丰田将成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员体会”，强化能够对顾客车辆进行实地技术调查的体制，以及培养“站在顾客角度进行质量保证活动的人才”等等，这些举措涉及组织、流程、岗位等多方面，我们可以用这个实例来理解“理念”和“举措”之间相辅相成的关系：重返“安全和质量优先”的理念是这些具体举措的灵魂和统帅，“安全和质量优先”的理念要靠这些具体举措来落地。

而遗憾的是，当我们走到一些中国企业，看到墙上标语是“企业价值观――诚信、团结、进取、奋斗” 时，不知道这些价值观是怎样由粗到细、自顶向下落地到各种原则、各种指标、各种流程/规章、各种岗位职责规定、各种IT功能权限的，不知道这些理念的字眼是否被企业高管在大会小会上结合正反实例反复强调，或许，这些字眼也就只是来自于文字提炼游戏、用做墙壁上的标语宣传罢了。

理念的作用是什么？简言之，“理念”统率了所有的资源、手段、任务子项，是最能给人留下深刻印象的旗帜，是冰山之尖，是定位，是把所有力量凝聚到一点。试举几例： “和谐社会”是理念，统率了新时期关注民生和改善分配公平的各种改革举措；“论持久战”是理念，毛主席给出了新的斗争环境下要“持久战”而“不要追求快速全面歼灭”的行动总纲。而丰田这种深及“理念”的反思，让我对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分乐观。

同时必须看到，理念的“重返”、变革、创新，难度甚大。相对来说，产品创新、岗位优化，是小创新、小优化；理念重塑和创新，是大变革、大创新。丰田要应对“召回门”，不是“某某安全/研发人员个人出了错”、“某个质量控制流程没有得到执行”那么简单，我们可以用一个倒置的模型来理解这种“变革难度和深度”：

之一层的“改变和突破”，是相对最容易的：只变“结点”、不变“流转”，即改变流程上某岗位的职责、checklist作业要点；

•更深一层，改变某个具体流程的流转步骤。

•更深一层，改变一个流程的指导原则。

•更深一层，改变一个流程的绩效指标。

•更深一层，改变一个流程的起点和终点。

•更深一层，改变对这个流程的基本理念和共识。

考虑到这种“变革”的深度和难度，我们就知道，丰田要把“重返传统理念”这句话落到实处，举措就不仅仅于道歉中提到建立某一个委员会、运行某一个机制、设置某一类岗位，可能还需要成百上千的举措和海量的工作，这又让我们对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分悲观。

建议2：企业运作中难免出现失误，对失误的纠正不应停留在浅层面，而应该进入“理念”的深层面。同时，不是仅空洞地停留在“理念”这个宏观层面，而是用 “系统化结构化思维”，结构化地设计出各层次从宏观到微观的具体措施，并系统化地部署这些措施，避免“头疼医头、脚疼医脚”、“一边灭火一边布雷”(任正非语)，从而把正确的“理念”真正落地、深入立体贯彻。

观点三：“召回门”教训是丰田的财富，中国企业的“经验/教训复用”能力堪忧

这次丰田召回门之所以有这种的新闻爆炸效应，一个重要原因是丰田曾经以“质量之一”的理念立身，如果这个新闻发生在一家被公认为“低质量次品”企业身上，肯定没有这么多眼球来关注。直到今天， *** 上还有两派网友打着口水仗，一方说“日本车比起德国车是垃圾”，一方说“驴友们到 *** 后满眼看到的都是丰田越野车，其他品牌的车开开就散架”。丰田公司当然不能以“我们近年来规模在快速增长”为借口来做解释，如德鲁克所说“组织变革时，很重要的是同时维持延续性与基本价值，我们掌握不同的工具，面对不同的市场，就必须改变做事的方式，但是基本的信念还是一样的”，在应该坚持基本理念的时候，丰田出了错。

关键是怎么看待出错：

1、 任何企业都难免出错，马云就曾说阿里巴巴的发展史足以写一本《阿里巴巴犯过的1001个错误》，德鲁克也说“商业组织是最容易犯错、生命周期最短的组织”。

2、 错误以致危机，为变革带来契机，约翰科特《变革之心》名著中“成功变革八步曲”的之一步就是“树立变革的紧迫感”，这次的危机应该给所有丰田高管和员工都带来了足够的紧迫感。

3、 错误带来教训，如果能很好地整理这次错误的解决经验并复用、能采取有效地预防措施在未来规避类似错误，那么就“祸兮福所倚”了。

而有多少中国企业真的能“吃一堑”后一定“长一智”呢。“我们只要不重复犯我们已经犯过的错误，我们就可以做到卓越”，此时此刻又有多少企业和个人在重复犯自己已经犯过的错误呢？中国很多汽车企业或其他行业企业看到丰田应对“召回门”的狼狈固然可以作壁上观，但结合自身来想想，自己是否在“客户投诉应答流程”上也出过错？解决这些错误的经验是什么、整理并复用了吗？是否已经采取了有效的预防措施使得同类错误降至为零？彼得杜拉克在《经理人的专业与挑战 -自序》一书中提到，“我们可以从‘曾经发生’的事件推测未来趋势，从而作准备”，那么中国企业在多大程度上对“曾经发生”的事件进行了有效的管理？

在AMT看来，“吃一堑、长一智”之所以说来容易做起难，和一家企业/组织的知识管理的意识和水平相关，尤其和隐性知识的管理意识和管理水平有关。我们谈到“知识管理”时包括了显性知识(产品专利、技术文档、管理制度等)和隐性知识(经验/教训/技能等)。前者“显性知识”还可以用“文档管理系统”来 IT化管理(的确很多企业建立了这样的IT系统并以为这就做成了知识管理)，而AMT认为“显性文档分类存档”并不是知识管理的目标，目标应该是“知识/ 经验/教训这些财富的持续积累、共享和复用”，其中“隐性知识”的提炼、共享和复用是难点所在，需要更立体的 *** 和工具如下图“隐性知识的特点、管理策略和管理工具”。

有人会问，开展了这种知识管理、教训复用，就能避免企业出丰田这样的 *** 烦吗？古语说 “千里之堤，溃于蚁穴”，袭击大堤的风浪总归是有的，企业并不能掌控外界的所有不确定因素尤其是负面力量对企业的影响，但只要把企业自己该做的事情做好、把自身的“防微杜渐”系统建设好、把“吃一堑长一智”的制度运行好，一旦犯了小错就能规避同类小错，一旦发现蚁穴就及时修补，那么这种积累的力量是惊人的，大错发生的概率也就越来越小了。

建议3：从错误中得到教训，并把这些经验/教训做为“隐性知识”管理起来，提高知识管理的意识和水平，那么错误也能成为企业的财富，“更长寿的企业”其实就等同于“经历风雨更多的企业”。