在这个社会上，岗位千差万别，工资也跟着被分为三、六、九等。有的人抱怨：干着最累的活，拿着最少的工资，但是一些高工资的岗位自己确实没有那个能力做。那就接着抱怨：为啥把我的工资设置的这么低？

有一句话说的非常贴切，“你的不可替代性决定了你的价值”。工资并不是老板一拍脑袋的决定，而是基于“岗位评价”确定的。

很多HR在工作中可能都了解过、或者已经实操过岗位评价，当然还有很多小伙伴对这个词陌生，在我们薪酬体系设计的管理咨询项目工作中，岗位评价是必不可少的一个环节。今天我们来好好讲讲这个概念。

什么是岗位评价

一、什么是岗位评价

岗位评价是依照一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献做出量化或排序的过程。

岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值做出准确判断，才能解决内部公平问题。

岗位评价的目的有两个：

一是比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，以便得出岗位薪酬等级序列，解决内部公平问题；

二是通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，为建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础。

岗位评价 *** 主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。

1、排序法只对岗位价值大小进行排序，不能精确量化岗位价值，得到的是定序结果。

2、分类法对岗位进行分类的同时，将岗位价值进行排序，得到的是分类定序结果。

3、因素比较法和要素计点法都是定量的 *** ，因素比较法得出岗位的薪酬绝对价值，而要素计点法得到岗位的相对价值。

4、要素计点法是把反映岗位价值的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。要素计点法有翰威特评价法、美世评价法、海氏评价法和28因素评价法等，本书将对28因素评价法做详细介绍。

岗位评价四种 ***

二、排序法岗位评价

排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。排序法是最简便的岗位评价 *** 。

在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种 *** ：交替排序法和配对比较法。

1、交替排序法

交替排序法是首先选出价值更高的岗位，然后选出价值更低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。

以表6-2为例，说明交替排序法岗位评价过程。

表6-2 交替排序法岗位评价

①选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

②确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。

③通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。

④确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

⑤进行评价排序：

以评价者2为例，先选价值更高的，在“研发助工”岗位上写上序号“1”，再选价值更低的，在“物控”岗位上写上序号“7”，依次在“研发技术员”、“工装技术员”、“计划员”、“工艺技术员”、“测试助工”等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。

⑥评价结果统计：

将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。

2、配对比较法

配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。

以表6-3为例，说明配对比较法岗位评价过程。

表6-3 配对比较法岗位评价岗位

① 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

② 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。

③ 设计评价对比表格，表格形式如表所示。

④ 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。

⑤ 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

⑥ 进行评价排序：

以某评价者为例，研发助工和工装技术员相比，研发助工价值比工装技术员大，因此在研发助工所在“行”与工装技术员所在“列”交叉位置上记“1”；再比如图纸管理员没有测试助工价值大，那么在图纸管理员所在“行”与测试助工所在“列”交叉位置上记“0”。

把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。

⑦ 统计计算：

将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。

由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：研发助工、研发技术员、测试助工、计划员、工装技术员、工艺技术员、物控、输单员、理货员、图纸管理员。

本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。

需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。其次，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字是有联系的，与图中对角线对称位置的两个数字一个为，另一个为1。

3、排序法岗位评价特点

排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。

排序法岗位评价的不足之处是：

（1）操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感；

（2）只能按相对价值大小排序，不能衡量不同岗位价值差距的大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。

管理提示

排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。

三、分类法岗位评价

分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。

1、分类法岗位评价过程

下面以表6-4和表6-5为例，说明分类法岗位评价过程。

表6-4 岗位等级描述

表6-5 分类法岗位评价

① 通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。

② 建立岗位等级体系，确定岗位等级数量；等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则；本案例中岗位等级数量为4个。

③ 对各岗位等级进行定义和描述；等级描述应根据一定要素进行，比如案例中所述是依据技能要求、经验要求、领导责任等方面来进行说明的。

④ 建立评估小组，评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉，一般为5～10人。本案例中评估人员6位。

⑤ 将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。

⑥ 数据统计计算，得出岗位评价结果。将各评估者的评价结果进行统计，统计 *** 可以去掉一个更高等级、去掉一个更低等级后，将其余等级进行平均计算，以四舍五入 *** 来确定最终等级。

2、分类法岗位评价特点

分类法是一种简单、易操作的岗位评价 *** ，对各岗位等级进行了定义和描述。分类法岗位评价不是凭主观简单排序，但仍然存在较多主观成分。

分类法仍不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。

分类法岗位评价适合于小型的、结构简单的企业。

分类法岗位评价

四、因素比较法岗位评价

因素比较法是一种量化的岗位评价 *** ，是在确定标杆岗位和付酬因素的基础上，运用标杆岗位和付酬因素制成的因素比较尺度表，将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。

1、因素比较法岗位评价过程

下面以表6-6为例，说明因素比较法岗位评价过程。

表6-6 因素比较尺度表

① 确定评价的主要因素：一般情况下，评价因素包括智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。

② 选择标杆岗位：

确定标杆岗位作为比较的基础；标杆岗位一般选择那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定、工资标准公开、合理的岗位；标杆岗位一般应选择10个以上，本例为方便说明，选择4个岗位。

③ 编制因素比较尺度表：

将标杆岗位5个要素进行比较，得到各要素价值更大的岗位，根据公司薪酬水平，将这5个要素赋予不同的工资标准；其次，选出各要素价值最小的岗位，根据情况，将这5个要素赋予不同的工资标准。

在本例中，智力因素和技能因素更大的是标杆岗位3，体力因素和工作环境更大的是标杆岗位1，责任因素更大的是标杆岗位4；智力因素因素最小的是标杆岗位2，体力因素最小的是标杆岗位3，技能和责任因素最小的是标杆岗位1，工作环境因素最小的是标杆岗位4。

智力因素赋予更大值3.5米/小时，体力因素赋予更大值4米/小时，技能因素赋予更大值5.5米/小时，责任因素赋予更大值4.5米/小时，工作环境因素赋予更大值2.5米/小时；智力因素赋予最小值1.5米/小时，体力因素赋予最小值1.5米/小时，技能因素赋予最小值1米/小时，责任因素赋予最小值1.5米/小时，工作环境因素赋予最小值1米/小时。

各要素更大、最小岗位对应的工资标准确定后，再确定各要素其他岗位对应的工资标准。

④ 将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬因素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额。

⑤ 将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额加总，得出待评岗位的工资水平。

假设有X岗位，其工资标准确定计算过程由表6-7所示。由表可知，X岗位相应的工资标准是13米/小时。