近期好多个月，工作中重心点一直放到塑造精英团队上，在精英团队与组织结构中转圈。

历经这两个月的工作中，渐渐地对团队文化建设也拥有一些感受，如今整理小结一下，期待对你也是有获得。

任何人都了解实行很重要，可是我有时依然会在精英团队里发觉实行不及时造成的出错，乃至说由于实行所导致的出错是全部出错中占有率更大的一种。

那这到底是为什么呢？是由于心态？责任感？還是别的？

实际上并不是这样，许多情况下实行不及时不一定是心态有什么问题，使命感不强，也是有可能是精英团队组员压根不清楚这个是自身的实行项。

所以说做为一个精英团队的Leader，更先要带上精英团队一起做分拆，也就是把每日任务拆分为实行项，确立之一步第二步第三步，另外责任到人。

沒有明确的实行项或实行次序，精英团队內部任何人都是会糊里糊涂地瞎做。确立了本人的承担范畴，实行后的总结才更有意义。

次之，做为Leader，一定要避免模糊不清概念设计词句，同一个DAU（日活跃性量）定义，很有可能在不一样组员眼里意味着的含意都不尽相同。

每一个人心里的专有名词含意不一样，那麼最终实行結果稀奇古怪也不奇怪了。

“不必要我再聊第二遍”，不清楚你有没有说过这句话，在分配任务的情况下有一些Leader会喜爱那么说。

有一些Leader一直觉得自身精英团队组员执行能力不太好，是由于她们不用心听自身得话，不理解自身的含意。但有时这种Leader还期待自身不吭声，一个目光精英团队组员就了解应该怎么做。

实际上它是天方夜谈，每一个人都并不是他人“肚里的寄生虫”，Leader要想精英团队组员彻底搞清楚自身的念头，并依照自身的计划方案去做，那一定是要来教他的。

这就是最重要的一项——教。

有一些Leader感觉，我已经对他说了呀，来教他了都不容易做。

实际上并不是这样，教人实际上是个很繁杂的全过程，并并不是简易说一次就可以保证的。

我梳理的教人是有四个流程的，分别是：

我说你听，你说我听，我做你看看，你做我觉得。

在我的心里，仅有做完了这四步，才可以让精英团队组员彻底依照我的构思搞好我要的实行。自然除开必需项不必那么做，实际缘故我放进下边一节讲。

你是否会发觉你的精英团队组员极度依赖你，离开你全都做不来？

你是否会常常发觉她们干了大半天，都用不上对的 *** ？你指责她们下一次還是犯错？

实际上这种全是Leader的难题，觉得上Leader把难题都解决了，找到更好是的计划方案。但那样的结果必定是精英团队组员极度依赖你，“总之你是大哥都听你的”。

管理 *** 是根据他人来进行工作中，Leader把难题都解决了，让精英团队组员干什么？

一样指责精英团队组员实际上仅仅Leader在解决义务，“是她们不好并不是我”。Leader那样把义务都发布去，精英团队组员彻底沒有重心点怎么可能搞好事儿。

所以说，做为Leader一定要得忍，忍得住见到难题不用说，拥有解决 *** 也不用说。

那Leader应当干什么？

多看一下她们的优势，立即鼓励；

多听一听她们的念头，推动她们思索；

多说指责得话，别解决义务；

少做处理的计划方案，让她们自己来。

做为一个精英团队的Leader，你有没有察觉自己的小兄弟一直很窝囊？为何一直招不上功能强大的人？为什么我一个人能够做的物品，她们要三个优秀人才能做出去？

这实际上就是我刚把工作中重心点迁移到带团队上思索的难题，我每日都问一下自己这种难题，但一直没有一个非常好的回答。

直至有一天我看了一个视频，里边讲了一些中西方文化艺术发源的差别产生的中西方文化教育的差别。

西方国家文化教育注重教育信息化，注重把80%的人塑造到八十分；而东方教育注重英才教育，注重因人施教，把20%的人塑造到120分。

这二种文化教育的差别 *** ，要我想起了我还在带团队情况下的不解之谜。实际上做为一个精英团队的Leader，我该将招骋总体目标放进招骋60分的人，另外要将80%的人塑造的八十分。

假如将招骋总体目标放进一百分的人，更先这类人难以招，惹人时间长；次之招进来后，由于时间周期的缘故，你也不一定能够将其塑造到120分；也有一点是这类人极为不稳定，由于这类人在哪儿全是精锐，乃至摆脱机构依然活得非常好。

最重要的一点是，120分的人很有可能会拖慢精英团队的发展。由于他的存有，别的精英团队组员的依赖感会强大，“他非常好，他多干点就好了，我给他们打杂给油就好了”。

这类响声假如发生，假如一切顺利还行，一有逆风局很有可能便会造成各种各样逃避责任，乃至“我早都说啦”这类不利团队意识的语言表达。

之上是我针对带团队的一些感受。

搞好管理 *** 实际上是件繁杂、繁杂乃至反人性的事儿，可是带团队时的思索角度也要我收获颇多。

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