马云首提的“新零售”到底是什么呢?至今,这个词还是过于含糊,但它无疑是一个成功的Branding概念,方便给投资人讲增长故事。本文暂且不讨论它是什么,通过模式的分类,间接定义一下。同时大致对比一下不同模式的优劣之处。
我认为目前主流的新零售模式分为3种,分别是:品牌商自建、平台渠道模式、Saas模式。下面大致对比一下他们各自的优劣之处。
一、品牌商自建代表品牌有:盒马、超级物种、苏宁、百果园、NOME、名创、屈臣氏、钱大妈等等。
这一批公司显著特征是:具备研发能力。自身具备较为充沛的现金流,或背靠融资。
零售公司的IT服务能力有3个层级:之一层级是「买买买+运维」,第二层级是在前者基础上具备研发能力,第三阶段具备一定的商业智能能力(大数据或算法应用)。
所以,他们在公司在组织架构上,有一支专业的产品/开发/测试/运维团队(可以看他们的 *** 网站)。他们toC的客户端(APP或小程序)大都是自己研发的。内部的POS、财务、供应链管理系统,可能做了部分自研,大部分还是采买的。少部分企业会有非常专业的数据团队,除了基本的报表、数据可视化能力,甚至为业务提供前瞻的辅助决策信息。
但问题的关键是,零售企业需不需要自己具备研发能力?
每种模式,都是要看ROI的。这些企业需要在保持原有实体业务正常运转的情况下,持续对技术进行投入。从时间线上来看,短期投入相当高,回报偏长线,而且存在高度不确定性。
如果决定入场,企业还需要不断根据自身所处的市场环境、定位,不断试错,调整方向,避开市场上砸来的各种花哨概念,脚踏实地,以更高的效率,提供更优质、最合适顾客的商品。
从企业的角度来说,初期这个模块必定是成本中心。单一的零售品牌需要有足够的大规模的业务,健康的现金流,才可以挺过初始阶段(老板也要坚定)。到了后面阶段,在企业自身成功实践的前提下,也许可以反向输出,把自己的实践和研发能力推至市场,成为Saas服务,降低维护成本,甚至创造额外利润。
好处也相当明显:一个人走得更快(前提是团队靠谱、资源充足)。
二、平台渠道模式代表公司或业务有:京东到家、美团、饿了么等。
这批公司的特征是:以平台化的服务,轻量级的接入成本为零售提供线上增量销售。他们大都是从电商平台、O2O平台旧的业务延伸出来,包括原有的骑手作为1小时达的运力资源——新瓶装旧药式的创新。
这种模式对于平台来说,肯定是具备规模化效应的。特别是在疫情期间,业务量翻了几倍不止,让大家看到了增长潜力。
但我认为这种模式对于新零售的介入是浅尝辄止的。它仅仅在C端做了介入,提供了“线上流量”,并没有对零售企业作出更深入、彻底的效率改造。
而且,疫情造成的扭曲不会长久,线上线下的销售占比,会存在一个合理的比例。对于零售公司而言,如何把店铺的生意做好,始终是头等大事。
在过往一年多的新零售实践中,我深刻体会到,以实体店为基石的零售业,重点在于但不限于:
如何提升企业在供应链各个环节(企划、选品、采购、质检、物流、配发、调拨等)的效率,让商品高效周转;
如何让店铺运营的各方面(盘点、促销、物料实施、报损、人员排班、激励体系、陈列落实、话术执行等)的决策有据可依,让店员干活儿有积极性,总部指令高效落地、可监督、可提升。
如何创新组织管理模式(店铺合伙人制、期权激励、分销返佣等),激发全员积极性。
三、Saas模式代表公司或业务有:多点OS、掌贝、腾讯智慧零售、阿里零售通、淘鲜达、餐道等。
这类公司或业务的显著特征是:首先抱紧某个细分领域KA的大腿,深度捆绑、合作,建立行业标杆,然后复制粘贴,抢规模。
比如多点是从北京物美商超业务开始,最早做O2O未果,后来转型做门店数字化改造。除了C端人们能看到的多点Mall APP(也许看起来跟京东到家、美团、饿了么有点像,但实际上完全不是一个东西),它在背后,还为大型商超(&小店)提供了一整套OS解决方案,官网是这样讲的:
多点Dmall是线上线下一体化的分布式电商平台,以数字化改造核心的会员、商品、供应链、促销与价格、运营、底层系统等各环节,实现彻底线上线下一体化。以科技创新为发展动力,将大数据、人工智能等技术赋能给线下零售商,让门店网点、供应链资源充分得到复用,满足消费者到店到家的需求。
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