当数据产品经理突然通知接手一个新的业务， 那么如何能够快速的上手并建立起工作模型呢？这篇文章会继续深入探讨。

01 建立工作模型

当产品经理找到了主要的stakeholder之后，接下来的就是建立一个有效的合作模式（engage model）。

笔者公司是核心业务是互联网电商，公司内部推行的工作框架是自上而下的V2MOM计划模型和敏捷开发模型。

在这种环境下，对于PM来说，快速熟悉所对应业务的年度计划并快速的建起来适合高效的合作模式可以为之后的工作打下坚实的基础，可以少趟很多坑，接下来我会根据自身经验，介绍一下笔者在这次实际操作中是如何完成对外和对内的框架搭建。

在进行下面的分享前，先对齐一下概念，简单介绍一下笔者公司的两款工作模型。

1. V2MOM模型

V2MOM分别代表愿景（vision）、价值（values）、 *** （methods）、障碍（obstacles）、衡量指标（measurement）。

公司层面会在每年进行一次年度计划， 自上而下对现有问题的展开分析从而制定明年公司的多个愿景（vision）并确定愿景所量化产生的价值（value），公司的目标自上而下将会分配在每条业务线并形成基于高度而不断细分的 *** （Method），笔者公司为2级， M1 公司层面，M2业务部门, scope从大到小。

交付团队需要每个M2进行基于V2MOM框架的详细的价值阐述，将M2分解成可落地的M3并写出已有Obstacle和最终的衡量指标。完成后，进行逐级向上的横向评估，最终完成公司具体的项目筛选，并完成资源分配。

2. 敏捷开发 – Scrum  *** 上的内容很多， 大家可以自己搜索

（图片源于百度百科）

3. 对外面向客户 : 业务 – 计划 – 需求 – 目标 – 回顾

对于每个团队来说，在完成了年度计划后，一年的工作重心会围绕重点项目以保证能够交付所计划的产品和完成目标， 与之对接的数据产品经理需要了解核心stakeholder的M2和M3，理解其今年需要每个产品交付的核心需求以及核心的成功指标（success metrics). 这个可以很好的帮助PM解释所有客户产品的深层次需求，笔者一直认为单纯的从数据推演的价值是有限的，而目标导向的数据才能萃取出数据的价值。

那么在这些前提下， 产品经理需要完成以下几步而完成对业务的理解， 确认对团队的需求并了解设定目标。

1）启动会议 – 核心了解业务重点和实施计划

产品经理需要和stakeholder建立计划会议，用以了解业务方需求，这个会议上不需要谈及技术细节，主要了解业务内容和可能的合作模式。笔者的经验一般从以下几个问题引入主题。

核心业务介绍

今年的业务计划以及文档

今年的主要项目，开始和交付计划以及成功衡量指标

每个项目的主要的合作方以及职能介绍

可能的话需要产品的设计相关文档

2）设计定期审查会议模型（Regular Review）

定期审查会议的主要作用是和主要的stakeholder共同完成以下行为

建立需求列表

回顾上一个生产周期的交付

确认最新优先级，并承诺下一生产周期的交付计划

那么在真正于staekholder建立定期审查会议之前一定要慎重，产品经理需要认真的规划会议的架构以及期望目标。主要是有三个层面，

价值 – 这个会议的前提是双方有长期的合作价值，产品经理需要根据客户所在部门的年度计划理解对你的团队的需求程度来决定是用基于项目的会议框架还是需要设定regular review 来进行持续交付。

承诺 – 因为这个会议代表着和stakeholder建立一个长期的合作模型，用户会定期和你进行需求的审查并不断丰富需求列表，并可以定义需求列表的优先级。

效率 – 如果你对接的是一个比较大的组织，如笔者这次对接的需求来自于一个上千人的组织，已知的需求方来自10+个团队，假设每两周进行一次审查，这无疑对产品经理的大量时间将浪费在准备会议， 参加会议上。而对于独立产品经理来讲，你的效率将会成为团队产出的瓶颈。

基于以上的背景，笔者强烈建议需要将这个会议进行收敛，将需求向上整合，并建立基于大组织架构的的产品列表。下图为笔者的收敛过程。

Before – 笔者需要和以下所有的团队进行对接

After – 为笔者实际的会议仅为4个审查会议（绿色部分）