虽当前全球“新冠”疫情严峻，似乎各界都弥漫着无休止的消极情绪，但生活还得继续。所以对“产品狗”的解剖工作也不能停……该篇将讲讲六大职责之——战略规划。

一、什么是战略规划？

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，现在比较官方的解释为一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。对于企业来说，企业战略是企业的内核，驱动着企业前进的方向，而基于企业战略，单一项目也往往有相应的项目战略。现在“战略”一词的使用正越来越广泛，但又显得模糊。对于一个企业或一个项目组/团队，实际上都是在“为特定人群提供特定产品或服务”，如果我们把企业为用户所打造并提供所有产品及服务的 *** 视为一个大产品，战略规划即是在解答指明：

（1）为谁提供服务？——市场定位

即企业对目标消费者或目标消费者市场的选择，比如「哈罗出行」初期仅布局二三线城市的共享单车市场，而现在已经不再单一定位“出行最后一公里”的“人力车”需求，“打的”需求市场也已囊括其中，且城市布局也不断扩大，这也是“哈罗”市场定位的调整。

（2）提供什么服务？——产品定位

即企业对应什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。比如获取新闻的需求，传统媒体提供的是报纸或电视新闻节目，而如今大量互联网公司则为用户提供资讯平台，在手机应用的各种信息流中刷取新闻已成为很多用户获取新闻资讯的“习惯姿势”，还有智能设备的语音播报也同样是一种满足该需求的产品形态。

（3）所提供服务的核心价值是什么？——产品核心价值

即基于自身优势（一般为某种可持续输出的能力），确立企业核心价值，这往往也是企业主要发力点。

（4）如何从服务中（直接或间接地）实现商业化？——商业化规划

即企业的商业变现策略与目标，虽然具体变现手段不外乎：售卖产品或服务、交易佣金、广告等，但具体到商业化的 *** 与节奏，如定价策略、收费模式与角色连接等，却存在很多可能。几乎所有企业（非盈利性组织或项目除外）都需要考虑商业变现，只是在某些企业、某些阶段，先考虑商业变现前的资产积累（比如用户数、用户活跃）而暂缓考虑具体实际变现手段，也仍是常见之举，这种间接性的商业目标也是需要在战略中明确的，而且调整频率一般会高一些。

回想一下那些常被大家挂在嘴边的“口号式战略”，其实都只是这完整战略内容中的部分。

你可能会觉得企业的“使命”、“愿景”、“价值观”也应是企业战略的一部分。对，但这更像是“选填项”。如果一个企业能早早树立企业的使命、愿景、价值观，那很好啊，这能给团队、给外界带去更有精神属性的目标感，而且这里面往往蕴含资本市场更爱听的故事，所以以上市为目标的企业，大都会特别重视企业使命、愿景、价值观的设定。但对部分小企业、初创型企业来说，这则更像是锦上添花，比如有的还在模式探索期，又或是存粹的“投机玩家”，毕竟我们不需要听到：“赚下一桶又一桶金”这样“真诚”的纯企业视角的“愿景”。

二、产品经理们的战略规划

不少人可能会惯性地认为，“战略规划”这样宏观、高层次的事情跟基层工作者、企业“螺丝钉”们没太大关系。你可能会喊道：“我可没机会对企业战略指手画脚”。但在当今企业组织架构正趋扁平化、项目迭代更追求“敏捷”与“精益”的互联网圈，每一个个体，尤其是作为产品人的你，工作中一些决策或想法，都可能成为影响项目战略甚至企业战略的因子。当然更重要的，只有透彻地理解你所在团队的战略定位与目标，才有可能真正做好战术性的产品工作，指导需求挖掘分析等过程。

对于自己所在团队的“战略规划”，产品工作者应“是责则担之，非责亦思之”，这并不是要求不同角色、职级、工作经验下的所有人都要像老板、总经理或产品总监一样思考问题处理工作，只是产品经理这个特殊的角色会时刻要求你，别忘了适时地跳出眼前的一个“点”，站到更高的位置，看看你所在的“线”“面”“体”，否则一不小心，你在“点”上辛勤付出的汗水可能将徒劳无功。

三、如何完成战略规划