产物筹划对付产物司理来说是很重要的，能对产物整个生命周期有清晰的认知和相识，清楚地知道差异阶段的使命，知道本身的每一个阶段该做一些什么工作。

01 产物筹划的目标是什么？

实现方针：对产物整个生命周期有清晰的认知和相识，清楚地知道差异阶段的使命；

确定需求池：知道该做什么、不应做什么、什么时候该做什么、什么时候不应做什么；

确定优先级：提前对资源的分派有个相识，优先级的排序可以心中有数；

团队方针：让整个团队对产物的成长和方针都有个明晰的认识，有利于凝结团队；开拓哥们可以做阶段性的技能预研而不至于在等产物需求而没事做~

02  做多长时间的产物筹划

恒久筹划：1-3年（有的公司会做更长的，好比3-5年）的筹划，这类的筹划因为时间跨度长，不会做的出格具体，主要是大偏向的掌握。

近期筹划：3-12个月（有的公司会更细，月度、季度、半年等等）的筹划，这类筹划就会做的更细致，要明晰差异阶段的方针、里程碑和交付物。最终形成一个蹊径图，也就是上面说的什么时候做什么，为什么做这个，怎么做，要用到哪些资源等等。

03  如何做产物筹划？ 1. 明晰产物代价和产物定位

这就是偏向，就是产物筹划的方针，假如一开始做产物连本身的焦点产物代价都没想大白，那么做产物筹划就像是无头苍蝇。

当我们思考产物代价的时候一般在思考什么呢？

我一般会从下面几个维度给本身提出思考的偏向：

上面的思考只是一种偏向，大概就是产物司理在PPT的之一页写出来汇报各人的，可是在背后产物司理需要做的对象是许多的：挖掘需求场景、盘货自身资源优势、结适时代热点、竞品调研、用户调研、亲身体验等等，这就是个不绝提出新概念不绝辩证的进程，最终的产物代价大概就是一句话，但这句话是经得起检验、经得起推敲的。

虽然，实际事情进程中，产物定位大概是自上而下的，老板提出了一个想法，产物需要去支撑它，可是这个进程中也是一样可以辩证阐明的，纵然会被挑战，可是只要各人的方针是趋同的，那么被挑战也是快乐的。

明晰了产物代价和产物定位，有了偏向标，就能更好的向下拆解。

2. 明晰产物生命周期

操作生命周期法做产物筹划拆解是我认为在实践中更好领略的 *** 之一，这一步的焦点目标是按照产物所处的阶段差异，来确定各个阶段非凡的产物偏重点，以更好的告竣整体的产物方针。

（1）启动阶段

焦点问题：产物可否办理用户的痛点？产物的用户体验如何？

一般我们就当做MVP版本，该阶段的焦点方针就是要用最小本钱快速验证我们的产物思路在方针用户里的接管和接待水平，淘汰一开始走错路的风险。这个时候的产物筹划就要思量如何让方针用户最快的利用相对完整的产物，如何去筛选和征集到足够的方针用户，如何获取用户的反馈，如何按照这些反馈快速迭代，如何将产物和品牌推广在这个阶段做劈头的团结。

该阶段的更多着眼在是需求痛点和用户体验的验证，故我们在快速迭代，小步快跑的启动期，必然要存眷用户的吐槽和流失率，环绕这些方针去做这个阶段的产物筹划。

（2）生长阶段

焦点问题：如何可以或许快速的晋升产物的流量和品牌知名度？获取到大量的流量后该如何寻求贸易变现？

该阶段我们要的是拉新和留存。焦点用户要快速不变增长，同时留存率也要保障。那这个时候产物筹划就是要思量用奈何的计策（产物、运营、市场推广计策）和成果（包括技能优化手段）去到达上述方针；

（3）成熟阶段

焦点问题：如何不变老用户并带来不变的新增用户？如何实现不变的、一连的变现盈利？

这个阶段，活泼用户的增长险些停滞，焦点用户的增长也大概已经很迟钝，造成这种环境的原因许多，有竞争的因素，有方针用户已根基被包围的原因，也有产物自己模式不再适应市场的原因等等。