本文作者对TOG公司常呈现的几个选择悖论举办了梳理总结，主要包括四个方面：产物型公司VS项目型公司、专业的人做专业的事VS你最适合做这件事、销售强打点VS销售弱打点、流程打点VS破例打点，与各人分享。

悖论一：“产物型公司”VS“项目型公司”

在小公司逐渐成长壮大的时候，每一个TOG公司的打点者城市问本身这样一个问题：到底做产物照旧做项目？

“产物型公司”和“项目型公司”有庞大的差别。“产物型公司”就是我在以前文章里重复先容过的，公司但愿产物可以满意N多个客户需求，可以实现产物尺度化方针，团队建树趋向于“定人、定向、定岗”，产物话语权较高，售前资源占用少，客单价相对以中小型为主，多个独立产物可以形成连系办理方案的模式。“项目型公司”则正相反。

公司假如在两者中选择了个中一个，实际上是做了一系列的抉择。

好比，我的项目司理找什么样的，是不是一般的实施运维人员即可？

好比，我的产物毛利率应该定在什么区间较量符合，是不是50%较量好？

再好比，产物研发流程应该谁来主导，是项目司理照旧产物司理？

那么原来很清晰的问题，有什么悖论可谈呢？

就是公司会纠结假如想把营收快速做大，只做产物很难完成。于是，为了扩大营收，各类大型定制化项目全部接管。下面的人就会疑惑，原来的研发流程被打坏，产物迭代受项目定制化的影响，产物司理每天熬夜写建树方案。

这，就是悖论的来历。“产物型公司”和“项目型公司”原来就是两种范例的公司。

那么公司如何均衡两种模式呢？

之一种：以项目养产物。项目竣事，形成showcase，快速包装产物。

第二种：断绝部分。专门创立项目组，专职做项目。

最隐讳的是，已经形成产物化的，还要僵持做项目，这样的工作，请顿时拒绝。

悖论二：“专业的人做专业的事”VS“你最适合做这件事”

原来这一条不该该算是悖论，抱负的环境下应该是“最专业的人做着最适合的事”。但现实环境是产物司理大概被用在售前的位置上；售前部门拉到新区域做销售；销售被要求做 *** 项目司理。

这种人员错配的环境在许多TOG公司都不稀奇，我打仗过的最绝的是一个按研发总监入职的中层，被布置了区域销售总监+项目总监+研发认真人三重脚色的事情，最初磋商好的研发总监的事情内容反而是占比最少的。

这条悖论的发生，大概在于“你想成为什么样的人”和“公司想让你酿成什么样的人”。从小我私家角度来说，产物司理必定不想从一家公司去职之后，简历上都是项目打点履历和售前咨询履历，相同协调履历爆表，产物履历菜鸟一个。

之一次接特另外事情必定很溘然，要么是因为售前都出差了，你来救火做客户讲述，“十万急迫，家里没人，托付了”；要么就是定制化项目，“现有项目司理也不太懂这些算法什么，你顺便接了吧”；再可能是你的整体形象不错，这次客户很是重要，不能丢了公司的脸面，“做一次产物讲授也无妨吧”。久而久之，售前产物司理的名号就牢靠下来了，最可骇的是，作为一个产物司理，你又有形象，又有售前天赋，还确实很是相识产物，以后在售前事情岗亭上越走越远。

而公司的角度更纯粹，就是公司此刻缺什么，你就应该做什么，因为你是为公司处事的。这就比如人体，当某一器官成果衰弱的时候，总会有其他器官举办“代偿”，以保障整小我私家体的正常生理勾当。也就是说，当某一个部分脚色本领弱到爆的时候，为了整个公司的正常运转，其他部分也不得不 *** 做其他非专职任务。这样做长处是，公司整体业务的运转短期内获得了延续，问题是公司的每一个“问题器官”都得不到批改，而“代偿器官”却累得半死，快速老化。

这一条悖论也是不行和谐的，如何均衡要看公司的选择，假如公司的方针是成为一家不错的小公司，那么“专业的人做专业的事”大概会造成人员挥霍，假如公司的方针是形成中型局限的公司，那么“你最适合做这件事”会使人员流失严重，任何本部分都做欠好本职事情。

悖论三：销售强打点VS销售弱打点

这条悖论主要想阐明一下TOG公司对付中层销售打点者的立场。

“销售强打点”的环境下，公司需要给销售分好明晰的行业线、省份、价值空间、涉及到资源挪用、销售预算还需要审批说明环境，同时监控商机环境希望，公司对销售打点限制许多。