编辑导读：在接办一个新的项目时，一些履历不敷的产物司理有时会手足无措，无法上手。本文作者按照自身事情履历，分享在接办新项目之后，产物司理如何高效开展事情，但愿对你有辅佐。

常驻公司或跳槽到新公司后，不免会被布置接办或自主申请新的项目。由于本身对刚接办的项目并不熟悉，因此经常感受无法快速上手。

虽说是正常现象，但为浮现本身专业的本领和履历，就需要在改观或接办新项目后快速融入项目团队。

以下是一些总结和思路，通过运用项目打点的思路，来快速熟悉和上手新的项目，但愿对你有用。

一个项目正常实施开拓到竣事，整个项目管控的流程是：启动、筹划、执行、监控、收尾。

在整个项目打点流程中，在每个阶段做相应的工作，来快速熟悉项目内容和把控项目风险。

启动：相识项目配景、立项原因、方针以及范畴，形成项目文档或产物创新章程；

筹划：基于对项目文档或章程的领略，按照当前人力、项目资源举办筹划；

执行：详细按照筹划执行，拆分实现项目方针的要害点，同时通过把控产物开拓流程来节制执行结果；

监控：通过项目打点的 *** 来打点监控项目进度，均衡项目标三重约束(范畴、进度和预算)实时低落风险；

收尾：按照项目尺度和预期验收执行成就，查漏补缺；项目交付后举办复盘，思考哪些处所有问题，为什么有问题，哪些处所还能再举办优化，假如有时机再做一次，可以如何制止。

相识了整体的思路，详细就是执行落地了。

一、启动

主要相识和熟悉项目配景，明晰立项事情的内容和配景，以及项目标短期和恒久方针；知道了原因和方针，才气按照现有资源机动筹划项目，不然就会呈现资源有限，却筹划了很弘大的打算，导致团队成员有心无力，项目筹划不落地。

二、筹划

这个阶段可以运用项目管控的三重约束，即范畴、进度和预算，观念上领略，假如能均衡好这三重约束，那么项目标风险就能降到更低。

明晰范畴：跟项目相关人明晰项目范畴，需要详细完成的事情内容和时间节点；确定产物界线范畴，布局化产物需要提供或交付的成果处事，可利用思维导图绘制产物成果和信息布局图。

明晰进度：与团队成员同步实现项目方针所需要的要害路径与里程碑，利便后续项目打点呈现延迟风险时，可实时举办进度压缩，如添加资源(加班加点和本钱)、并行的执行任务等赶工 *** 。

相识预算：相识项目预算，便于公道节制项目资源，人力设备等，假如没有权限，可实时向上面的资源反馈近况并得到发起；戎马未动粮草先行，再精益的产物项目，也需要相匹配的开拓资源，否则就是画饼。

三、执行

详细在执行项目时，需要从两个流程去入手。

熟悉事情流程：是指在公司内部或地址部分的事情 *** ，如一个需求从降生到开拓需要颠末收集需求、需求打点、筹划排期、需求筹谋、需求评审、工时计较、项目打点、上线跟进等步调。

熟悉协作流程：是指在做功德情流程的同时，需要跨部分跟哪些职能脚色或项目脚色来相同协作，详细表示为事务/邮件的发送 *** ，谁发、怎么发、发给谁、相关人都有谁，信息同步的内容和类型、讲述节拍以及需要的时间节点。

如涉及到人力资源设置，还需要分清楚民众资源和项目小组内部资源。民众资源不属于本身可直接布置，需要借助对应职能率领的协助；内部资源则可由产物司理直接筹划和布置。

在项目团队成员事情布置方面，需要搞清楚各人手头现有的事情，并行的任务分清主次优先级，做好职能团队和项目团队的协调；同时，需把握项目标要害技能难度，然后评估时上举办版本筹划。

筹划的任务内容只管要有优先级，且在短期可实现，即操作最少的资源去实现成就，不要给本身挖坑，如拿捏不定，就多咨询反馈以便同步信息。

四、监控

巨细项目标监控，许多时候并不是可凭产物司理一己之力就可以完成，究竟“产物司理是没有实权的司理”，因此需要借助项目相关脚色资源来协助本身完成。

项目协作需要借助的资源脚色，如运营中心认真人、研发中心认真人、技能组长等，哪些是对项目标走向有抉择性浸染的脚色，哪些又认真承上启下。

在监控阶段，如发明项目风险，如产物妨碍或产物逻辑缺失，就需要产物司理去评估修复事情的事情量和项目延时的效果，而且通过向上反馈快速决定。

五、收尾

收尾阶段，需要做好项目标跟进，担保项目周期顺利竣事。做好数据记录并实时向上反馈成就。

讲述时，可清晰描写当前项目总耗时、本钱、进度，以及与预期对比，是提前完成照旧delay，并说明原因。

项目顺利完成后，并不需要立即复盘，而是可以等一段时间，好比一周、半个月之后再举办。