编辑导语：做To B规模的创业，产物和项目是我们永远都绕不开的策划勾当；产物是公司的资产，是代价的浮现；而项目是落地交付，是变现的手段。本文作者就项目沉淀产物提出几个误区，我们一起来看一下。

只有项目没有产物的公司，死不了但也活欠好；只有产物却没有项目标公司，在世也是心惊胆战；而既有产物同时又做项目标公司，大概是大部门创业者选择的 *** 。

去年写了一篇《案例阐明：TO B产物是如何演化出来的？》的文章，阐明白To B的产物几种演化的 *** ，个中之一种演化 *** 是从项目到产物的 *** 。

已往的一年，我们在某一业务偏向上执行的就是项目沉淀产物的计策；可是这个进程却没有想象的那么顺利，袒露了一些问题，最近一直在反思，也试图寻找办理问题的要领。

一、认识几个认知的误区 1. 误区一：销售常常会跟客户说我们有产物，只因做过雷同的项目

销售为了拿单，没少给研发挖坑；好比常常拿着某个项目案例就当成产物开始找客户举办销售，这个也是可以领略的。

销售的方针就是拿下项目，要害是想虽然的承诺客户交付时间，这简直是让研发吃尽了苦头；纵然销售让研发评估项目时间，对付给的时间打算，销售也是很难领略，为什么需要这么长的时间。

做项目不等同于做产物，二者在各个方面都存在着显著的不同，我们需要领略二者的差异不同：

项目是面向单一客户，具有较强的本性化，而产物是面向群体客户的，具备相当的普适性。

用一个项目标本性化成果去满意别的一个项目标本性化成果，这个进程是存在很大本钱的，许多人没有这方面的意识。

2. 误区二：把项目需求当产物需求去做

项目简直是完善产物的一种很是重要的渠道，因为项目需求来自于最终利用产物的客户，它为产物司理提供了绝佳的需求来历。

可是这并不是说项目开拓进程就等同于产物开拓进程，项目标需求，就算归为产物需求，也不能就必然先开拓产物再交付项目。

因为项目存眷的是交付，项目是有时间要求的，当这个时间要求和产物开拓的周期发生抵牾时，要先项目后产物的 *** ，担保交付。

所觉得了更好的将项目需求沉淀到产物中来，我们要成立起项目团队和产物团队信息相同的渠道，成立起项目和产物协同开拓的流程，实现既满意项目交付，又能之一时间的沉淀到产物的状态。

3. 误区三：别的一个项目标成果能不能拿过来直接用

最近我们个中一个产物在两个项目上都举办了新成果的开拓，销售就问A项目上的成果能直接给B项目上用吗，因为B也提了这个需求。

研发的答复是不能，此刻假如停下此刻的事情着手去改革复用，至少一周的时间。

销售感受很不行思议！其实不仅是销售会惊讶，对付不从事技能的其他人都是一样的疑问，许多老板也不太领略；以至于造成让各人拼命往前跑，而没有停下往复沉淀——这就像车还需要调养的时间一样。

项目分支上的代码沉淀到产物骨干分支上，也是需要拟定打算，需要耗费时间和精神的；除非你能担保所有的项目标开拓都是先产物后项目，但我担保不了。

当我把在技能层面通过上面一个图向其他人讲授了项目沉淀产物的进程今后，不知道是不是真正领略，但明明接管了这样一个事实，为后头向老板争取产物重构的时间奠基了基本。

4. 误区四：让产物研发团队实现项目交付更有利于产物完善

我们去年就仿照大公司的体系，在架构上拆分成研发团队和实施团队，但问题是大公司的产物是成熟完善的，实施团队的事情就是落地交付，没有问题。

而现阶段我们的产物还不成熟，甚至有些产物照旧通过样板项目打磨产物的进程，假如实施团队只定位成熟产物的落地交付，那一定存在真清闲带。

不成熟产物在项目中的成果开拓谁去做？甚至销售接了一个和产物并不直接相关，但项目收益可能对将来完善产物有益，这样的项目又是谁来认真？

大部门人认为，既然项目是完善产物的进程，产物研发团队直接进入项目对付产物的成熟完善是更有辅佐的。貌似很有原理，但执行的进程中问题显现。