编辑导读：在渠道设计和运营进程中，老是会有一些问题重复呈现。本文作者从自身详细实践出发，团结案例，对常见的渠道设计类、渠道政策类和渠道运营类问题举办了梳理阐明并做出相识答，与各人分享，但愿对各人有所辅佐。

渠道设计类问题：

1. 我们的产物是供给链规模的，客单价相对一般SaaS较高，适合什么样的渠道商？可能，为什么我们找不到符合的渠道？

2. 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道，从产物完善度或公司销售成长阶段？

3. 我们也以为该做渠道，招了有渠道履历的人来做，可是老是做不起来，招不到商可能署理商来了也做欠好？

渠道政策类问题：

4. 在一个区域里，到底该不应搞独家策划？

5. 是直营和渠道并存，照旧全渠道可能全直营？

6. 是每条业务线一个渠道，照旧多条业务线在区域里都由一家来署理？

7. 区域线和行业线都同步在运行，顿时要做全国了，该怎么整合？

8. 预付款拿货销售照旧厂商收费再返点？

9. 渠道政策常常变，署理商适应不了怎么办？包罗返款比例。

渠道运营类问题：

10. 今来岁我们想快速在全国铺开，怎么建渠道能支撑？（或如何快速找到可复制的渠道，来挖掘和激活？）

这内里的许多问题，在我认真渠道业务时候也是没有当真思考过的，或是尽管垂头拉车，但昂首看路不足；总之也是常常问题多多，出错几回。此刻跳出往返首和从头梳理，站在反思和逻辑的角度，写出来跟各人一起分享，作为探讨。对以上问题，团结我的履历和思考，做个扼要的回覆，等候更多有代价的思考碰撞和更好的实践案例。

01 谁是适合我们的渠道同伴？

这个问题，在《SaaS创业蹊径图第83篇.设计和建树渠道体系的思考框架》中的“who”部门提到过。要害是环绕着我们的客户是谁来展开。

客户中谁是决定链上的KP，哪些公司也在环绕着这个KP来举办业务或处事？从意愿到本领，这些公司中谁最适合成为我们的相助同伴？假如这些公司不能有效推进，那这些公司里的什么人是最适合做我们的同伴的？这些同伴中，从业务打点履历、资金本领、干事立场和睦势气魄来找出符合的同伴？谁具备更好的成长潜力？

渠道的设计中，好处分成的设计很是重要，这个分成的贸易模子能跑通是更换同伴意愿的要害。假如无论如何设计，都不敷以更换准署理商的署理意愿，或找不到符合的署理商，要回到本身直销团队卖，可否跑通的问题上去。假如跑不通直销模子，就需要从头思考订价和产物代价的问题。

02 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道，从产物完善度或公司销售成长阶段？

每个阶段都适合引入渠道，但扩大渠道的机缘则需要许多条件都完成。

好比在产物测试阶段，有些熟悉相识的伴侣或通过投资人相识到的伴侣，会找来，虽然可以相助。但要相同清楚，主要是为了更多客户用，来加速产物的测试和反馈，所以不需成立局限团队，也不查核销售额，给出更多返款比例都可以的；

如果今朝环境是：在产物可销售了，但可复制的销售模子还没完成，这个阶段假如有同伴愿意插手做署理，同样可以吸纳，方针就定位在销售模子的快速迭代和验证。因为同伴帮你约见的客户大多基于之前的相助干系，晤面的速度会更快。

假如产物测试通过，销售可复制模子完成，这个阶段就到了可以局限化扩大的阶段了。

03 我们也以为该做渠道，招了有渠道履历的人来做，可是老是做不起来，招不到商可能署理商来了也做欠好？

大概性较大的几种环境：一种是没有成立可复制的销售模子，全靠署理商各自为战，做起来是需要局面敦促的；

另一种是，同等的需求产物下，在传统软件和SaaS产物之间，卖软件能赚钱，卖SaaS就有点艰辛不赚钱，许多传统软件公司，本身推SaaS，渠道也不买单的主要原因就在此；

尚有一种大概，就是招的人或署理商不匹配，没想大白为什么做渠道，也没找对谁来做更符合；

还大概，就是上一个问题提到的，在早期的阶段，跟进入的署理商同伴的方针设定成业绩和利润了。总的来说，问对问题，找出问题的原因，就乐成一半了。

04 在一个区域里，到底该不应搞独家策划？

总的来说，起步阶段和快速成长阶段，都不应过早放独家策划的政策出来。主要是从利于区域的成长来思考，制止独家不动或不力，但独家后，其他同伴进入的时机就很弱了。

长处是，通过多家策划，一方面增加早期市场的包围速度，另一方面，通过比赛筛选出意愿和本领都匹配的同伴来策划。