编辑导读：世界上没有伟大的企业，只有时代的企业。比盈利更重要的是企业对赛道的选择，而赛道就是“计谋”。同时，企业所处的赛道对付研发的要求也是不尽沟通。要打造一个优秀的研发体系，需要清晰本身团队的业务模式。

在《思考：如何打造一个优秀的研发体系》一文中，我首先提到，打造一个优秀的研发体系，需要清晰本身团队的业务模式。

假如我们不能清晰本身业务的成长偏向，不相识公司所处的赛道，不能有效的搭建适合本身成长的研发体系，我们就很难在这场比赛中胜出。

一、明晰公司所处的赛道

事实上世界没有伟大的企业，有的只是时代的企业。比盈利更重要的是企业对赛道的选择，而赛道就是“计谋”。近20年，跟着万物互联，企业的成长轨迹呈现了颠覆性的改变。我们见证了IBM、诺基亚等巨头企业的衰落，也见证了微软、苹果等企业的乐成转型，及BAT等更多巨头的崛起。选错赛道对付在成长进程中的企业而言，轻则前功尽弃，重则迈向深渊。

同时，企业所处的赛道对付研发的要求也是不尽沟通，大概研发没有选择赛道的权利，但最起码要清晰的明晰公司的赛道是啥，不然企业显着走的是山路，而我们筹备的却是快船，就无法起到研发对业务的强大的支撑本领了。

站在对研发体系具有较大影响的赛道阐明，需要我们清晰分辨，好比：

企业主体是传统企业照旧科技企业；假如是科技公司，是偏软件公司照旧更偏互联网公司？产物偏向是以TO C产物为主照旧以TO B产物为主？业务规模是康健规模照旧医疗规模？客户是医院客户照旧当局客户？是医疗信息化产物照旧互联网医疗产物？应用特点是企业级应用照旧智能化应用？甚至企业成长是靠自身利润照旧成本市场都对研发体系或多或少都有影响。

老谭已往几年一直从事TO C规模的互联网产物，去年开始进入新的规模做TO B的产物研发，我梳理了两个赛道对付企业本领的差别，从而指导成立的研发体系更适合当前的赛道特点。所以清晰赛道，才气对症下药。

二、明晰公司的业务模式

明晰了公司的成长赛道，担保了大偏向是没问题的，可是同样处于一样赛道的两家企业，大概因为业务模式差异，对付研发的要求也是有不同的。好比华为做手机和小米做手机，他们所搭建的研发体系必定是差异的。

老谭此刻地址的公司的主赛道是TO B偏向的互联网医疗，我们简朴阐明一下TO B规模的几种业务模式的不同：

按照我们本身所处的赛道特点，软件外包模式很难实现融资上市；医院由于数据安详性的苛刻要求，当地化陈设是此刻难以改变的近况，云处事模式在医疗规模并不是主流；因为无法提供云处事，所以想做成平台模式的企业也是很难。所以产物销售模式是我们的业务模式，基于该模式思考构建符合的研发体系。

刚开始完全基于产物研发团队分别，凭据产物筹划迭代的 *** 不断的宣布新的产物版本，在产物初期时这个研发节拍还长短常的好，有条不紊的在向前推进。可是跟着医疗信息化的产物开始推向市场今后，问题随之而来。

信息化的产物很难通过尺度化的成果来满意客户，客户的需求界线也不完全切合产物界说的界线，而实施团队的资源设置也只能做到成熟产物的集成对接和小范畴的修改，为了项目标正常推进，产物研发人员就开始时不时的拉到前线。

因为前期销售压力也较量大，前方业务在抓项目时机时，也开始慢慢的离开产物的界线，产物迭代无法正常的维持，导致智能化产物因为市场主导照旧有序的举办，而信息化产物这部门就较量杂乱了。

对付成熟的产物可能市场驱动的业务，各人凡是的做法就是基于产物找项目。基于产物来构建市场计策、产物筹划、销售渠道以及客户处事。但对付不成熟的产物可能市场驱动力不敷的业务，通过项目带产物的 *** 预计也是许多公司采纳的计策，许多软件外包公司向产物型公司转型进程就是基于这样的计策。

岂论是产物找项目照旧项目带产物在业务模式设计上没有对错、黑白之分，要按照实际环境公道的选择，可是我要说的是这两种模式对付研发体系的建树是有影响的，一个重产物打点，一个重项目打点，对付人员布局，开拓流程，打点模式都有影响。

所以针对这种环境，我大致的把团队内的产物基于这个角度分别了项目型产物和市场型产物，并设置纷歧样的研发体系。

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三、明晰当前的研发阶段