一个产物，如何找到它与众差异的处所？如何让新兴的品牌驻足？找到如今人们需要什么，找到竞争敌手缺少什么等等，这才气让你的产物脱颖而出；本文作者具体阐明白如何干于换维冲击，写出进攻型的产物文案，我们一起来进修一下。

1984，一个大放异彩的年份。

那一年，百事可乐砸下500万美元重金，邀请巨星麦克尔·杰克逊代言，提倡有史以来更大手笔的告白举动。

那一年，苹果推出Macintosh小我私家电脑，并在超等碗上对 IBM 暮年迈提倡进攻；《1984》被誉为世上最经典的告白之一，直到本日，依然让人印象深刻。

1984，两大品牌险些同时选择了大局限的进攻型计谋。提倡了大张旗鼓地正面进攻；然而，了局却截然差异。

苹果陷入惨败，乔布斯被董事会踢出结局；百事可乐却由此进入了快车道。

曾经适口可乐与百事可乐市场销售额之比是3:1，这一年变为1.15:1，险些平手。

为什么同样的进攻型计策，带来截然差异的运气？

一、找准弱点进攻，就会赢？错

找到敌手的弱点，提倡进攻——这是许多人对竞争的之一回响。

百事可乐就曾针对适口可乐的弱点提倡过数次进攻：

之一次是价值战，诉求同样的价值可以买更多百事；

第二次是口胃站，百事用盲测证明本身味道更好。

但这些所谓的“弱点”，都只是适口可乐的相对弱点，而适口可乐很容易对这些所谓弱点提倡还击。

譬喻祥瑞是剃须刀规模的绝对霸主；进攻它刀片不足尖利、体验不足好、成果不强的敌手，注定城市失败；因为当巨人醒过来，将会以可怕的速度补上弱点，碾压敌手。

所以当你试图提倡正面进攻时，正确做法是什么呢？

大卫战胜巨人歌力亚的故事，各人应该都不生疏吧，巨人孔武有力，无人能敌；而大卫看到，正因为体格庞大的优势，所以巨人无法快速闪躲；于是大卫放弃近战，改成远攻，成绩以弱胜强的故事。

当你试图提倡进攻时，正确做法不是找敌手的弱点，而是找敌手强势中的弱点；这和太极可能柔道的思想极雷同，操作敌手的气力来还击，借力打力。

百事可乐在1984年的进攻战中，正是找到了适口可乐强势中的弱点；适口可乐发现了可乐，汗青悠久，是美国人的挚爱品牌——这是它的优势。

但优势也蕴含了一个弱点，就是有汗青感，老一套——所以百事可乐提出了“新一代的选择”。

在人们的认知中，强弱一体的天然遐想有许多。

譬喻：

一家网红餐厅的味道和情况很好，那它一定会有大排长队的问题；

一门第界500强机构局限复杂，那就会有决定流程太长的问题；

假如洗涤剂的洁净成果很强，就会让人担心伤害皮肤，因而立白主打“不伤手”；

假如空调制冷制热成果很强，那必然很费电，因而格力提出了“一晚只需一度电”。

时间回到1984。

《1984》是苹果最经典的告白，直到本日都打动着我们；但它在告白层面的乐成，无法挽救计谋层面的失败——在商用计较机的规模，苹果选择对 IBM 提倡正面进攻，就像神风敢死队的自杀式袭击；因为在人们的心智中，IBM是大型商用计较机和小我私家商用计较机的绝对霸主，而MAC更像是家用的玩具。

所幸，20年后，面临巨头微软和浩瀚PC，乔布斯终于找到了正确打法——PC的强项是主流商务电脑，因而它只会事情，有点机械，不足娱乐不足时尚；于是MAC提倡了一轮教科书级此外较量式告白，乐成地通过比拟，乐成地将MAC的用户塑造成又潮又智慧的形象。

像下面这样狠的 TVC，苹果一口吻拍了60多条：

二、更好更强，就能赢？错

传统的竞争逻辑是：我更好更高更快更强，就能赢。

就像看影戏时，为了得到更好的视野，一小我私家先站起来看了，被他盖住的人不得不也站起来，最后各人都不得不站起来看影戏。

考大学时，一个孩子上向导班，逼得各人都去上向导班；但既然大学招生名额照旧恒定的，那么厥后的每小我私家只有比其他人更加尽力上更多向导班。

这就是陷入内卷的恶性竞争，一旦内卷开始，竞争就会加倍剧烈；但既然市场总量是稳定的，那各人只能更加剧烈地争夺，甚至不吝不共戴天。

譬喻手机照相，你有1200万像素，那我就有1亿像素；你是一小时快充，我是半小时超等快充；汽车，你是0到百公里加快8秒，我就是3秒；甚至一个电热洗脚盆，你是加热推拿二合一，那我就是冲浪红外杀菌之类的八合一。