一、什么是体系？什么是体系化？什么是公司体系化建设？

体系是一个科学术语，泛指一定范围内或同类事物按照一定的秩序和联系组合的整体。

体系化就是使事物成为体系的过程。

公司体系化建设：使公司在无序和有序之间寻求平衡、局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大的组织力。

这是我从字典中查到的关于“体系”、“体系化”、“公司体系化建设”的准确定义。我的理解“在人的社会生活中，体系可以说无处不在，大到国家层面有各级人大、司法体系、各级检察院、法院、各级 *** 等等，小到乡镇、单位、公司层面都有各级管理部门、机构。”

对我们 *** 公司而言，为了卖好产品生产企业生产的产品，成立一个公司，就是建立一个组织。为了把公司办好，我们会成立一些相应的部门。我们成立、建设的这些能够对公司各项业务进行有效管理的部门，实际上就是在建设公司体系。而我们细化、完善各部门业务、职能、流程、管理的过程，就是我们 *** 商公司的体系化建设。

二、 *** 商公司体系化建设的基本架构。

1.销售、财务、物流。

a.基本的销售体系；

b.基本的财务体系；

c.基本的物流体系。

*** 商公司，这句话已经定义了我们的公司是卖产品的而非生产产品的，进一步讲我们是商品流通的公司。

公司的性质决定了我们的首要任务、办公司的目的是把我们所 *** 的产品生产企业的“产品”卖好。

所以说 *** 商公司首先是要建设好一个产品销售体系。我们 *** 商卖产品，我总结无非是通过两种方式把产品分销出去：一是通过二级分销商或 *** 商，由他们进货，然后通过他们的销售最后将产品卖到终端消费者手中；二是由终端零售商的卖场直接卖到终端消费者手中。而要将这两个终端开发、建设、管理好，我们首要的工作就是要在公司内部成立销售部门， *** 、培训、管理好这些销售人员，这是我们 *** 商公司所有工作中重之又重的工作。

其次要卖产品，我们就要有资金去从产品生产企业进货，这就涉及到资金的管理问题，销售过程中资金会有进有出，会产生各种费用，需要缴纳各项税费等等，就要建设一个体系，专门对其进行行之有效的管理。

最后，我们从产品生产企业进了货，就要涉及到产品的运输、仓储、配送最终到终端消费者手中。对这个过程，我们 *** 商公司也要建设一个体系，对之进行行之有效的管理。

所以，我们 *** 商公司的体系化建设，首要的就是建设这三个方面的体系，以实现由资金变产品、再由产品通过销售变为资金的循环过程，最终通过每一次的循环实现产品的增值。

2.转动、增大的 *** 。

3.建立了公司的基本架构以后，就要为实现公司的两个主要目标去完善公司体系

a.如何使 *** 转得更快？

b.如何使 *** 变得更大？

*** 商公司作为一个经营组织，“赢利”永远是其最基本的目的，而要实现这个最基本的目的，其手段无非两种：一是加快公司资金的周转；二是增大公司的销售额。

以上所讲，只是成立一个 *** 商公司，所要建设的公司基本架构。如何去完善、细化这个基本架构，才是我们最艰巨的任务。

三、 *** 商公司体系化建设要服从的三个基本要素。

1.服从于不断变化的市场。

2.服从于产品生产企业的理念和长期经营战略。

3.服从于 *** 商公司的理念和长期经营战略。

*** 商公司的性质决定了我们公司内部一切体系的建设，都要围绕着“销售”这两个字去开展。而要做好销售，首要的就是我们所要建设细化、完善的销售体系是必须要适应不断变化的市场，这是关键。销售围绕着市场转，这永远是流通领域不变的法则。

不知对否？我始终认为：产品生产企业是棵“树”， *** 商公司是棵“藤”。“树”是根本、“藤”是寄生，两者关系要看清，虽然是互惠互利、共荣共存，但是寄生在树上的“藤”是多条。“树”成长可以离开“藤”，“藤”的成长离不开“树”，“树”能长多高，理论上“藤”可以长多高。

正因为产品生产企业和 *** 商公司是这种关系，作为 *** 商公司必须要真实的理解产品生产企业的理念、经营的战略。只有这样才能使我们的公司在发展的过程中少走弯路，避免厂商之间在合作过程中矛盾的产生，这一点非常重要。我所 *** 的品牌也有很多 *** 商，有些 *** 商经常与厂家打架。厂家想做品牌、推高端产品， *** 商却总是卖特价机、乱价、搞低价倾销，双方矛盾很大，有的最后不得不分道扬镳。

对这个问题，我们 *** 商公司必须要把握好，要做到真实了解、准确了解。我们常说“事没做到位，事做过了头”，其结果都是一样的，轻者对我们公司的资产造成了损失；重者双方的合作由此终结。但对我们 *** 商而言，可能损失的是一个天大的机会。

四、 *** 商公司体系化建设要软硬两条线进行建设。

 

软要素和硬要素“体系化”的建设。实际是用某些东西把割裂的、分散运作的、互不协同的组织机体的各个部分，重新“粘合”起来，形成强大的组织力量，以实现组织的理念和目标。

硬要素：公司内各机构细化的体系化建设。

软要素：

a.公司的理念、经营战略的形成；

b.公司各部门职责、分工、考核、流程的形成；

c.公司政策制度的形成。

这里讲的硬要素“体系化”建设，就是指看得见的为做好产品销售而建设、细化、完善的各级组织，包括人员的到位。这一节我重点要讲的是 *** 商公司“软要素”的“体系化”建设，有句话说得好“脖子以上决定脖子以下”。脖子以上是什么？脑袋是干什么的？想事情的。脑子里面的东西决定了你的手脚如何去动。

老子说：“万物生于道”。什么是道？道是一个哲学范畴，指把高深、博大、难以探知的事物变化的规律视为道。

什么是 *** 商公司的理念和长期经营战略？就是我们现在讲的“软要素”。其实就是 *** 商公司老板的经验、思想、理念、做人做事的原则。公司长期要坚持的东西组成的总和叫“商道”。

一个优秀的 *** 商老板，一定是一名优秀的悟道者。我们不是哲学家，但办公司人不能没有想法，有思想的老板，公司才有生命力、才能长久，老板的思想高度决定了公司成长的高度。

读万卷书还得行万里路，行万里路还得阅人无数，阅人无数还得高人指路，高人指路还得自我感悟。感悟什么？道！

所以，谋道不在乎公司大小，而在乎我们这些老板“察道之眼光，求道之执着，谋道之艺术，得道之坚持”。这里面尤其强调一点的是得道之坚持，坚持本身就是一种精神的较量，是一种煎熬，坚持住才会有胜利。

道理一大堆，有点抽象。说点大白话，所谓 *** 商公司体系的“软要素”，就是你这个公司是做多家企业产品销售？还是单一企业产品销售？如何销售？是找大批发、找分销商？还是自己做终端、走大卖场？还是两者兼有？你用什么方式、策略去开发这些终端？你如何对待员工、对待有能力的人？如何定位公司的盈利模式是低价倾销、还是走品牌溢价模式等等？需要你确定下来，经过深思熟虑确定下来的，你的公司要长期坚持的一些方向性的东西，就是你公司的“软要素”。

公司的体系化建设一定要在软硬两条线进行，软要素的形成决定了硬要素如何建设。

真正支撑一个公司做强、做大的内在因素一定是这个公司的软要素，这只看不见的手，才是公司发展的内在动力。

五、 *** 商公司体系化建设是循序渐进、逐步完善的过程。

人的要素是公司体系化建设的之一要素：人力资源是一切体系建设的核心，是实现公司主要目标的基础。人才的培养和发掘需要时间。

对产品生产企业真正理念、长期战略的认知需要一个时间。

*** 商公司的理念、长期经营战略的形成需要一个时间。

*** 商公司体系化建设是一个漫长的过程，人力资源的培养，对产品生产企业理念、长期经营战略的深刻理解，自己公司理念、长期经营战略的形成都需要一个很长的时间。

在这里重点讲一下人的要素。

古人云：“得人之力者无敌于天下，得人之智者无畏于圣人”。济大事必以人为本。人力资源的极大丰富，必是我们 *** 公司做强、做大的基础。 *** 商公司体系化建设的过程，从根本上讲是各种人才的培养、发掘的过程。只有有了有能力、有智慧的人，才能谈得上体系的建设。夫妻老婆公司谈什么体系，永远做不强、做不大。

而要把有能力、有智慧的人团结在自己周围，对 *** 商的老板而言，以下几点非常重要：

一、 *** 商老板要有综合素质。

用老子的话讲要“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。”翻译过来就是：要能把自己放在应处的位置，心要像深渊一样清静，能以至善之心与人交往，说话要言而有信，能按自然法则去处理工作，做力所能及的事情，善于把握行动的时机。

二、 *** 商公司老板要有美德。

最根本的美德就是老板的宽容心和包容心，给自己留下一片海阔天空。尤其是要宽容一些和自己理念、价值观不同或暂时不同的人，甚至是背叛自己的人。

三、 *** 商公司老板要有对人对事的基本态度。

己所不欲，勿施于人。己欲立则立人，己欲达则达人，反求诸己。

四、 *** 商公司老板要看淡钱财。

财聚人散，人聚财散。就是广厦千间，也不过是睡七尺之床。

这四点对 *** 商公司老板非常重要，理解了、做好了，你一定能成大事业！

六、 *** 商公司体系化建设要有政策制度做保障。

1.体系内人员职责、分工、考核；

2.与其他部门间的关系要分清，是直接管理还是间接管理？如何管理？

3.各体系内的政策、流程、人员奖励。

等等这些都要形成公司政策制度。

公司在发展过程中，分工越来越细，细化、完善的子体系越来越多，就需要有公司多方面的政策、制度出台，以规范我们这个组织中所有人员的行为，要使所有人清楚公司为什么要这么做，这样做对你和公司的发展都有什么样的好处。

在这里我提出一个子体系的概念，所谓的子体系其实就是从前面 *** 商公司基本架构的三个基本要素中细化出来的体系。目的是强化在某个方向的管理。比方说你的公司要对大卖场终端进行有效的管理，光靠某经营部经理、业务人员就不行了。他们每天要做的事情很多，如处理客情、对账、开票、结款、搞促销等等。不可能专心去管理终端，这时就要在销售体系中细化出一个子体系—督导管理部，在各级城市设立督导这个岗位，对促销员进行专业培训，对终端进行专业管理。

七、 *** 商公司体系化建设的核心。

1.销售渠道的开发和建设；

2.销售渠道的管理。

*** 商公司的性质决定了我们开展一切工作，都是紧紧围绕做好销售这个主题而进行的。销售是纲，纲举目张。销售体系的建设是公司其他部分体系化建设的基础，公司其他部门的体系化建设都是为了更好地服务这个主体而建立的。

销售渠道的开发、建设、管理是一个 *** 商公司体系化建设的核心，也是 *** 商公司的核心竞争力所在。

如果你的公司是一个以批发、二级 *** 商为主的公司，那么你日思夜想的一定是如何培养他们的分销能力，培养他们的忠诚度。

如果你的公司是一个以终端大卖场为主分销的公司，那么你日思夜想的一定是在你还有利润空间的前提下，如何经营好这个卖场，同时会去思考如何减小对他们的依存度，创建新的销售终端，既不受其左右，又能增大自己公司的利润空间。保障市场无论出现多大的风云变化，你照样可以把产品卖出去。

KA渠道的快速发展，其终端营销费用的快速增长，就是现实对我们 *** 商更大的挑战。如何应对？这难道不是我们在座的所有同仁的困惑吗？悟“道”难啊！

这个问题不是我们今天所能讲清楚的。今天在座的大部分都是 *** 商公司的老板或是核心成员，每个公司的情况亦不尽相同。如果今后你能悟道一条既有大的利润空间，又能掌控其终端，那么这一定是你公司的生存之道。

八、横向体系化建设与纵向体系化建设。

对“体系化”建设给一个形象的说法，即“体系化”包括“一个中心”和“两条线”。所谓“一个中心”就是公司的理念、长期经营战略等形成的内核。从这个中心出发形成两条主线“横向体系化和纵向体系化”。

“横向体系化”是指一个部门内直接管理、间接管理单位之间的协同，及同级部门间的协同。

“纵向体系化”是指同体系内上下层级之间的一致性和分工协同。

对公司的管理“为之于未有，治之于未乱”。这是 *** 商公司老板必须要认真思考的问题。

我一直认同这两个命题：任何一个品质高尚的人，在特定的环境下都可能犯罪；绝对的权力必然产生绝对的腐败。

因此，公司的一切人员的权力，一定要是有限的，即我们常说的“有限授权”。只有这样才能保证的公司是可持续的发展。

有些部门必须要纵向管理，尤其是财务体系、物流体系、审计体系。我个人认为必须纵向化管理。当然由于公司的发展，为了实现某些部门的专业化、系统化管理，公司的有些业务体系、服务体系也会实行纵向化管理。

这就产生了一个问题，在一个实体的销售部门其经理对其所管理的人员，既有直接管理的，又有间接管理的。如何协同？如何解决部门与部门之间产生的矛盾？

九、体系化建设过程和运行过程中矛盾的解决。

1.培养骨干人员的大局观；

2.上下级经理要多沟通、协调；

3.通过公司政策制度的修改；

4.通过签呈形式及授信方式解决灵活性问题。

公司的内务体系就是要严格执行公司的规章制度，但在具体的销售活动中，又会出现千差万别的事情。公司的制度不可能面面俱到。如何解决灵活性的问题？签呈形式和授信方式可能是行之有效的 *** 。签呈——台湾公司的用语，即请示报告。我们公司首先是给各销售实体的部门经理授信，在一定数额内动钱、动货不需要请示。其次是制度规定外的事情，可以先向上级经理 *** 报告，同意后马上可以去做，但要后补签呈批准，这样很多问题就解决了。

十、 *** 商公司体系化建设的目的和重要性。

1.保障公司的正常运营

2.保障公司理念、长期经营战略的实现

3.保障与产品生产企业、理念、长期经营战略的协调一致

4.保障公司可持续性、赢利性增长

我从不否认，在我们 *** 商公司里一些核心人物，在公司发展过程中所起的关键作用，但衡量一个 *** 商公司的体系化建设是否到位？是否相对完善？其根本的指标应当是：任何一个员工的去留，对公司的正常运营都不会带来太大的影响，特别是核心人物的去留。