在我们的工作中经常会出现这样的现象:

——5%?的人并不是在工作,而是在制造问题、无事生非,他们是在破坏性地工作。

——10%?的人正在等待着什么,他们永远在犹豫、拖延,什么都不想做。

——20%?的人正在为增加库存而工作,他们是在没有目标地工作。

——10%?的人没有对公司做出贡献,他们是“盲做”“蛮干”,虽然也在工作,却是在进行负效劳动。

——40%?的人正在按照低效的标准或 *** 工作,他们虽然努力,却没有掌握正确有效的工作 *** 。

——只有?15%?的人属于正常范围,但效率仍然不高,仍需要进一步提高工作质量。

某广告部经理曾经犯过这样一个错误:由于完成任务的时间比较紧,他在审核广告公司的样稿时不够细心,在发布的广告中弄错了一个 *** 号码——服务部的 *** 号码错了一个数字。就是这么一个小小的错误,给公司带来了一系列的麻烦和重大损失。后来这位经理发现了这个错误,他不得不耽误其他的工作时间并靠大量加班来弥补。同时,还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时,否则造成的损失必将进一步增加。之一次没有把事情做对,不仅会给自己的工作带来很 *** 烦,还会给上司和同事带来工作上的不便,严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事情,如果你不去做,上司就要去做,如果你做不到位,上司就要返工。从管理角度来说,公司花了高薪聘请你的上司,成本是你的十倍以上;从经济意义上来说,他花一小时完成的事,你花一天的时间完成也值。同样的道理,一件小事,你花一个小时做完交给他,当他发现不完善的地方,再花半个小时补充、修改,如果这样,还是你费半天时间把事情之一次就做好来得合算。你把小事做到位了,你的工作效率就提高了。

所以,只要在工作完成之前想一想出错后可能给自己和公司带来的麻烦、造成的损失,就能够理解“之一次就把事情做对”这句话的重要性了。

“之一次就把事情做对”是著名管理学家克劳斯“零缺陷”理论的精髓之一。对于管理者来讲,要想让员工把事情做对,就要让他们知道什么是对的,如何去做才是对的。在给出做某事的标准之前,我们没有理由让别人按照我们自己想当然的“对”的标准去做。

一次工程施工中,师傅们正在紧张地工作着。一位师傅需要一把扳手,他对身边的小徒弟说:“去,给我拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等了许久,小徒弟才气喘吁吁地跑回来,拿回一把巨大的扳手说:“扳手拿来了,真是不好找!”可师傅发现这并不是他需要的扳手,便生气地说:“谁让你拿这么大的扳手呀!”小徒弟没有说话,但是显得很委屈。这时师傅才发现,自己叫徒弟拿扳手的时候,并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手,也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些,可实际上徒弟并不知道。于是师傅明白了,发生问题的关键在于自己,因为自己并没有明确告诉徒弟做这件事的具体要求和途径。

第二次,师傅明确地告诉徒弟,到某间库房的某个位置,拿一个多大尺码的扳手。这回,没过多久,小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。

之一次就把事情做对,是公司对员工的期待,它时时刻刻警醒员工们,要尽更大的可能,在接受每一个任务时,都抱着“之一次就做对”的态度。之一次就把事情做对,是保证产品品质的要求。只有“之一次就做对”,才能尽可能减少废品,保证质量。之一次就把事情做对,需要员工有扎实的职业技能基础,需要员工对“之一次”从事的工作有充分的准备。如果企业在 *** 人才时,没有之一次就找到“对”的人来为企业工作,接下来就可能会不停地为这个“不对”的人惹的“麻烦”进行处理和善后,也需要为他不能和企业成员融洽相处等各种“后遗症”疲于奔波。为其收拾残局所花费的时间和心力,比当初谨慎选择一位适合的人才,要多10倍甚或20倍。因此,我们怎能不在之一次就把事情做好呢?之一次就把事情做对,要求我们在一开始就花费更多的时间,投入更多的精力,这样做,以后会省去大量用来弥补失误的时间,避免一些不必要的麻烦。对企业来说,节省一些冗繁的作业流程,可以减少大量的人力物力的投入,降低成本;对员工个人而言,一开始就应该把读每份文件当成是最后一次审阅,在看完之后,就把它们分类放置,归档在合适的数据中,这样,既节省了时间,又能提高效率。

在日常生活中,我们常常把自己的想法和意愿投射到别人身上:自己喜欢的人,以为别人也喜欢;自己喜欢吃的饭菜,以为别人都喜欢。因此,有的父母总喜欢为子女规划前途、选择学校和职业。

一旦我们错误地把自己的想法和意愿投射到别人身上,不但会给自己带来麻烦,也会给别人带来无穷无尽的烦恼。其实,这个世界上的很多事情,就像故事中客人的要求一样,可以填饱肚子就行了,简简单单。可是作为聪明的高级动物——人,却有着十分复杂的思维,他们把简单的饭菜变成满桌的山珍海味,将简单的事情变得复杂。所以,对工作来讲,制造复杂就是制造障碍;对个人来讲,制造复杂就是制造劳累;对人际交往来讲,制造复杂就是制造争斗;对事业来讲,制造复杂就是制造失败。

工作中有很多这样的例子:在公务中,用 *** 就可以解决的事情,我们偏要用很长的文件传达;用文件就能通知的事情,我们却要开很长的会来解决;在会议上几句话就能说明白的事情,我们却要讨论一上午。

比如领导A君嘱咐起草一个文件,E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事,于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿,C先生大加修改后送D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄去办,不巧G兄请假不在,文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见,经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见,修改了草稿,然后把修改稿送呈A君审阅。

A君怎么办呢?

本来他可以不加审查,签发了事。但是他的脑袋里装了许多其他问题。

他盘算到明年自己该接W君的班了,所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己。还有严格来说,G兄够不上休假条件,可是D君又批准他走了,H兄的健康状况不佳,脸色苍白,部分原因是闹家庭纠纷,应该让H兄休假才对。此外,A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事,还有E兄申请调往养老金部工作的问题,A君还听说D先生爱上了一个女打字员,那可是个有夫之妇。G兄和F兄闹翻了,已经到了互不理睬的地步。

同事们相互制造了矛盾,也给A君制造了矛盾,重重矛盾扰得他心烦意乱,而起因无非就是因为有这么多大大小小的领导的存在。因此,当C先生把修改的文件送来时,A君本想签个字发了完事。

可A君呢,又是一个办事极为认真的人,他决不敷衍塞责。于是,他仔细阅读文稿,删去C先生和H兄加上的啰嗦话,把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子,改了改文字——这些年轻人完全不注意语法——最后定了稿。

这份定稿,假如说这一系列的官儿根本不存在的话,A君也是可以弄出来的。人多了,办同样的事花费的时间反而比过去更多了。

工作越是清闲的单位,是非矛盾越多。为什么呢?因为人类都有好大喜功的恶习,总喜欢把事情变得复杂,比起简单,他们更愿意制造复杂。没有条件制造工作方面的复杂,就在人际关系方面制造复杂,以此来填补制造复杂的欲望。人原本是很简单的,可人的欲望却非常复杂,其实很多复杂的问题都是人为制造出来的。

其实,我们都知道复杂就意味着困惑、劳累,可人们又在不经意中制造出各种复杂,没有人喜欢复杂,可总有人乐此不疲地制造复杂。人类的大脑越聪明,思维就越复杂,所以聪明的人喜欢复杂,但是聪明并不意味着高效。

狄德罗的睡袍

除了人类本能的欲望使我们的思维善于、乐于制造复杂之外,制造复杂的第二个重要因素是“狄德罗效应”。

在18世纪的法国,有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗。有一天,朋友送他一件质地精良、做工考究、图案雅致的酒红色睡袍,狄德罗非常喜欢,他穿着华贵的睡袍在家里踱来踱去,愈发觉得家具不是破旧不堪,就是风格不对,地毯的针脚也粗得吓人。

慢慢地,旧物件挨个被换成了新的,先是桌子,然后是椅子、地毯,最后书房也跟上了睡袍的档次。狄德罗坐在帝王气十足的书房里,可他却觉得很不舒服,因为自己居然被一件睡袍胁迫了。他把这种体会写成文章,题目就叫《与旧睡袍别离之后的烦恼》。

两百年后,美国哈佛大学经济学家朱丽叶·施罗尔读到了这篇文章,发出了相同的感慨。朱丽叶在《过度消费的美国人》一书中,提出了一个新概念——“狄德罗效应”,指的就是新睡袍导致新书房、新领带进而导致新西装的攀升消费模式。

康奈尔大学的经济学教授罗伯特·弗兰克也信仰极简主义,他出版的《奢侈是一种热病》讲了一个烧烤架的故事,与狄德罗的睡袍有异曲同工之处。

在20世纪80年代,弗兰克教授花100美元买了一个烧烤架。后来烤架的点火按钮坏了,架板也生了锈。弗兰克在修理它还是买新烤架的选择中,犹豫了很久。当弗兰克决定买一个新烤架时,经了解,他才发现烧烤产品进步多么快。

弗兰克教授的旧烤架可同时烤上两只火鸡、一只小乳猪和40斤玉米,这对他来说已经足够了。当他得知这种烤架已经很落后,而换代产品售价5000美元时,他简直无法想象新产品的功能会是什么样。

弗兰克教授最后还是选择了修烤架,拒绝斥巨资购买功能远远超出实际需要的烤架。但并不是每个人都会这么想,因为新烤架已在美国畅销,年创产值已经达到12亿美元。为此,弗兰克教授深刻地意识到,这种无意义的先进产品正诱惑着人们不断消费,人们对奢侈品的盲目欲望就像热病一样蔓延。

“狄德罗效应”无处不在,“奢侈的热病”又四处蔓延,要想让人们达到极简,真的没有想象得那么容易。

(经济日报-中国经济网摘自当代世界出版社《日事日清工作法(高效员工的效率手册)》)