本文目录一览：

• 1、什么是 Growth Hacker？
• 2、如何打造优秀的敏捷团队
• 3、为什么以及如何搭建增长团队

什么是 Growth Hacker？

“Growth Hacker”在中国普遍译为“增长黑客”，这个在硅谷风靡已久的概念，近几年在国内也不断地被各个企业重视起来。但是这个翻译似乎并不能完全表达Growth的意义。那么首先要先了解其蕴含的意义，那什么是Growth Hacker呢？Growth Hacker指那些能够帮助企业或团队成长的黑客。这个成长可以是用户、流量、营收，而帮助的手段是通过信息技术进行持续的数据营销。Growth Hacker是技术和营销的混血儿，你不仅要懂技术会编程，而且要对数据和用户体验敏感，还要有创造性和好奇心。增长黑客早已经不是一个单打独斗的独行侠形象，而是转变为有体系、有模型、强调试验、追求结果、以团队的形式来推动增长。曲卉（Acorns 市场总监，原 GrowthHackers.com 增长产品经理）在2016 GrowingIO 数据驱动增长大会时讲到增长是下一代的营销，原因如下：关注整个用户生命周期，而不仅仅是获客；

通过数据驱动的 *** ，不断试验迭代；将增长机制产品化，把增长做到产品里面去。以 LinkedIn 的双重病毒营销为例，老用户可以给新用户发邀请邮件，起到拉新的作用；新用户加入的时候会给老用户发一份提醒邮件，问他要不要来看看，这样可以起到促活的效果。这样的双重循环，LinkedIn 早期的增长团队花了一年半的时间进行打造、细化、优化，甚至为此主动延期其他功能的上线。增长团队日常的运营模式主要是两大部分：战略部分和执行部分。战略部分中，增长团队需要去理解整个公司的商业模式，找重点，定战略，这是比较欠缺的。战略部分需要稍微长一点的周期，比如聚焦做用户激活中某个点，定一个30-90天的小目标。“Growth Hacker”这个词之所以被国外创业公司竞相讨论，并不是因为它只是个媒体创造出来的浮夸辞藻，而是因为 growth hacking 在 Facebook、Twitter、Quora、LinkedIn 等等成功的初创企业背后扮演着举足轻重的角色，这些公司也的确专门为这个角色成立了独立的部门，全权负责用户的增长。

如何打造优秀的敏捷团队

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聪慧、善于思考和提炼的许多敏捷实践者，因为受益于敏捷而欣欣然投入敏捷教练的行列，身体力行“大家好，才是真的好”这一信条。他们深知敏捷不是信仰，更不是银弹，他们懂得如何在辅导敏捷实践的过程中，真正让团队领悟敏捷的要义和精髓。

全球知名的实力派敏捷教练Rachel Davies和Liz Sedley将其多年积累的教导经验和技巧倾囊而出，通过真实的例子介绍如何辅导团队平稳度过整个敏捷转型生命期（从规划软件到编写软件），如何打造一个自立、自觉、技艺精湛的敏捷团队，使他们在快乐、高效工作的同时出品伟大的软件。与此同时，《敏捷教练:如何打造优秀的敏捷团队》针对敏捷实践的工作机理和如何激发团队的成长，还有深入的思考和真知灼见。

《敏捷教练:如何打造优秀的敏捷团队》涉及的主题有测试驱动开发、设计回顾会议和公开展示项目进展等，可帮助读者了解如何高效召开各种敏捷会议，如何指导团队建立良好的工作流程和工作习惯。每一章还针对特定的主题总结了在敏捷转型过程中教练和团队可能面对的障碍及其应对方案。这些经验技巧对项目经理、技术主管或软件产品团队的任何成员，有着很好的参考和指导作用。

为什么以及如何搭建增长团队

成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的，很多公司已经在做这个事情，接下来我想跟大家分享的是，为什么要搭建增长团队，以及如何正确地搭建增长团队，甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神，希望对大家的实际工作有所启发。

一、为什么要搭建增长团队

搭建增长团队的原因有很多，就我自己的观察来看，我总结为以下三点：

1.目标聚焦

有时候跟别人聊天，会遇到这样的问题：公司里面所有的职位存在都是为了做增长，可以说是全员增长了，那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里？

不知道大家有没有遇到过这样的情景？最开始大家全员关注增长，不论是产品团队还是数据团队。

然而在具体的工作中，每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线，而一旦出现什么问题导致上线 delay，就很容易忘记增长这件事本身，其他都管不了了，赶紧上线新功能才是最重要的。

等到产品上线了，大家又回到理性状态，继续全员关注增长。

这种情况是普遍存在的，因为每个团队的核心目标和优先级都不一样，很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长，而陷入日常的「做事」的执念中。

所以，如果「增长」这件事对于你的公司是重要的，那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢？这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面，目标更明确之后，做事的效率也会高很多。

2. 寻找增长机会

在传统的组织构架中，往往有很多增长的机会被忽略掉了。

每个部门都有自己的核心 KPI，比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能，用户在产品内的使用情况如何；工程部门的核心 KPI 是代码质量，BUG 数量等等；而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户，品牌的知名度如何。

这种情况下，部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子，用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」（详情请见公开课笔记：如何利用杠杆思维，撬动这块产品市场两不管地带），市场部将新用户拉来了，已经完成 KPI 了，而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用，新用户上手这件事常常就被忽略掉了。

可能在日常工作中，只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会；也有可能大家都能看到这个机会，比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差，但是即便他们看到了，也没有资源去推动解决这个事情。

于是大量的增长机会就这样被忽略掉了，这是构架的问题，也是协作的问题。

3. 迅速行动

很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是之一家正式成立增长团队的公司，他们当时就是发现增长停滞了，于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。

其实做过增长的都知道，公司经历了一段时间的高速增长之后，一定会经历一个拐点。这个拐点之后，要么开始衰落，要么进一步增长，上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时，就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。

因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式，做大量手动的工作；决策相对比较主观，缺乏数据驱动的意识；各个团队的决策权比较小，很多时候都是听决定；团队与团队之间的配合也相对比较少。

而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动，更加快速地去迭代和升级。有一定的自 *** ，由于是一个跨功能的团队，所以看到机会就可以立马行动，不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。

二、如何搭建增长团队

那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢？我觉得可以采用 MVP 的方式。

1、找一个「美国队长」做你的增长团队经理

这个人可能本来是一个产品经理，有较强的数据意识和数据分析能力；

2、找一个「闪电侠」做你的分析师

迅速地出分析实验结果；

3、找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师

迅速地开发上线 MVP 实验；

4、找一个「超人」来做设计师

也是需要迅速配合，有增长精神。

注意：这样一个小的团队其实就可以做很多事情，很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说，我觉得这是非常好的实践方向。