绩效管理体系（2018绩效管理体系）

1.绩效管理体系目的和设计理念

1.1绩效管理的根本目的

绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质

1.2绩效管理体系设计的理念

-系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效

-内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合

-在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理

- *** 上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理

-在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对未来发展的规划

2 绩效管理体系的运作

绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。各环节之间的关系如下图所示：

图示说明：

目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的主要工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认

绩效监控; 绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度出现偏差

绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评价

2.1 绩效目标的设定

绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。

机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责

本部部室主管及以上， 基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。其余岗位采用行为规范考核方式。

2.1.1 关键绩效指标

关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。

关键指标的涵义：

是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效

关键绩效指标的用途

1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展

2、可以根据关键绩效指标的达成情况对对经营中的偏差提出预警

3、为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据

2.1.2绩效目标设定的步骤：

在绩效合同签订前的准备工作

1）依据公司总经理与电力公司签订的三项经营责任书确定公司年度经营目标

2）公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司层面的主要经营举措，并落实到相关负责部门

3）依据公司的年度经营目标及公司层面的主要经营举措，本部各部门及各基层制定自己的年度工作计划及部门/基层主要举措

在部门目标设定的基础上，公司领导层召开办公会议讨论如何和机构负责人签订绩效合同，明确以下内容：

公司的年度工作重点、相关部门间的配合指标

本次绩效考核期内本部部室主任及基层经理的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准）

机构负责人签订绩效合同的时间进度安排

签订绩效合同的具体操作

1）指标的选取：由考核双方讨论确定，能采用量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）；指标的目标值根据年度经营目标和工作任务确定

2）权重的设定：由考核双方根据工作重点确定，各指标权重总和应为100%

3）评分标准的制定：

目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定

其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定

2.1.3 绩效合同

绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。 绩效合同主要适用于用关键绩效指标考核的岗位。 绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。

2.1.3.1绩效合同的内容

绩效合同的内容主要包括：关键绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、结果说明等。（绩效合同样本参见附件一）

2.1.3.2绩效合同签订的双方

-原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。

-公司层面：

1）公司总经理是各机构负责人的考核人。考虑到管理幅度的有效性，委托副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平衡。

2）副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工商量后，分管副总主签

-基层

1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目标的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效合同

2）副总工：其绩效目标的设定由分管副经理与总工协调后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效合同

2.2 绩效监控

绩效监控的定义： 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差，并分析分析偏差原因、及时制定改善举措，从而最终保证目标最终实现。

绩效监控的体系：绩效监控体系由机构绩效监控和岗位绩效监控组成

2.2.1 机构绩效监控

通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终百思特网实现， 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源

定期回顾包括月度回顾和季度讲评

2.2.1.1月度机构绩效监控

月度绩效监控的流程

月度分析报告形成的时间节点要求

每月7日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）

每月15日：牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考

每月20日：召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会

月度分析回顾的注意事项

1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写

•月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：

- 公司年度方针目标展开

-上级公司布置任务

- 办公会议决议

•在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选

2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措

•结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会

•通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控

3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

•各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案

•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理

月度分析报告的主要特点：

•侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏

•不包含特定议题的分析

•不包含下阶段经营重点举措的建议

2.2.1.2季度机构绩效监控

季度绩效监控的流程

季度分析报告形成的时间节点表要求

每季度之一个月10日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）

每季度之一个月15日：牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会

每季度之一个月20日：牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考

季度讲评准备会

季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。准备会的目的：

•各部室对季度分析报告提出修改建议

•牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措

•为回答讲评会可能提出的问题进行准备

•为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析

季度扩大讲评会

公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点

•通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点

•对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作主要方向

季度绩效监控注意事项

1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告

•公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情况进行分析）

•机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）

2)专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

•各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案

•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出详细方案

季度分析报告的主要特点：

•侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案

•需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考

2.2.1.3 季度赋值

季度赋值的流程

机构季度赋值的目的

•有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系

•进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责

•促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标

•为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据

机构赋值的操作 ***

步骤一：分管领导打分

•分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现

•依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分

•分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分

•除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分

•结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分

赋值时的打分原则：

•由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分

•分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标的评分标准直接打分

•定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管领导参照经验数据确定该指标的得分

•绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其更高分原则为3分

步骤二：考评小组总体评价

考评小组的组成建议：

总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任

考评原则建议：

•机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行

•机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行

考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考

步骤三：公司总经理综合平衡

公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡。

在整个季度赋值流程中，各有关方面需根据<<机构季度赋值回顾表>>(参见附件四)的要求填写相关部分内容。

赋值注意事项

由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，

对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分

对本部部室的赋值：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分

-其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分

-绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分

2.2..1.4各相关部室在机构绩效监控中的职责

总经理工作部和计划发展部是机构绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度经营业绩分析报告，提交公司领导；牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。

市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；监督基层落实改善建议；寻求公司发展中的创新、成长类目标。

2.2.2岗位绩效监控

公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差。

2.2.2.1岗位绩效监控沟通的涵盖议题

•被考核人的绩效进度是否按计划进行，是否达到阶段性绩效目标

•如果落后于进度或超过进度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施

•考核人需要提供哪些具体支持、如何落实

2.2.2.2月度绩效回顾

每月月末，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾，并填写<<岗位绩效阶段性小结表>> (参见附件五)

月度绩效回顾操作要点：

•结合机构负责人的绩效合同、月度工作表现，每月月初分管领导与机构负责人进行月度岗位绩效回顾，对机构负责人上月绩效表现进行总结。月度总结中除绩效合同覆盖的重点工作内容外，还包含机构负责人绩效合同以外的其它工作事项

•每月岗位绩效回顾中，分管领导只需要对机构负责人工作中表现特别突出的以及需要进一步完善改进的方面做一客观记录，作为季度赋值及半年考核时的参考依据

•月度小结表需要考核双方充分沟通，并对最终结果签字认可

2.2.2.3季度绩效回顾

月度岗位绩效回顾的基础上，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾， 并填写<<岗位绩效阶段性小结表>>(参见附件四); 机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行。

季度绩效回顾操作要点：

考核双方就被考核人的季度岗位绩效表现（含绩效合同内容及绩效合同以外的其它工作事项）形成共识后，填写被考核人<<岗位绩效阶段性小结表>>（对机构负责人，此表同<<机构季度赋值表>>）。

•机构负责人季度岗位绩效回顾为机构季度赋值提供绩效数据

•季度绩效回顾时，考核双方需要完成当月月度小结及季度绩效回顾；半年考评时，考核双方需要完成当月月度小结及半年绩效回顾并考评

2.3行为规范

2.3.1行为规范的定义

行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其主要目的是从公司管理要求出发，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时间内按照规定的要求完成工作任务。

2.3.2行为规范考核的对象

行为规范考核 *** 主要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位的岗位性质主要是从事日常事务性的操作，属于服务性、支持性工作，主要是执行上级具体指令，没有业务决策内容和管理职责，对公司整体运作的影响较小。

2.3.3行为规范考核的分类

行为规范考核分为两种考核 *** ：

- 对非班员岗位（党工团岗位、本部专职、基层非班员、基层班长等）：每月根据工作计划和实际工作完成情况，完成月度小结，记录突出表现或异常表现的情况；考核期末根据6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。

- 对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：每月根据日常考核表格的内容进行打分考核，汇总计算日常打分记数；考核期末参照评分标准进行行为规范评分。

2.3.4行为规范考核的依据和办法

1)非班员类

- 考核周期：半年

- 考核流程：

a) 考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重，并填入<<行为规范(非班员类)评分标准表>>（样表参见附件四）和<<行为规范考评表-非班员岗位>>（样表参见附件五）。评分标准和权重一经制定，原则上在考核期内(半年)应保持不变。

b) 每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划，并由专职填写在<<行为规范(非班员)月度工作计划及小结表>>中（样表参见附件六）。

c) 每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况，并记录异常情况；并由主管填写在<<行为规范(非班员)月度工作计划及小结表>>中。

d) 考核期末，由考核人依据考核期内被考核人的各月度工作计划和小结表，结合评分标准和权重，确定被考核人的期末绩效分数，并和被考核人就绩效分数结果进行充分沟通。并由主管填写在<<行为规范考评表-非班员岗位>>中。

整个考核流程共需填写三张表格：<<行为规范(非班员类)评分标准表>>、<<行为规范考评表-非班员岗位>>、<<行为规范(非班员)月度工作计划及小结表>>。

2) 班员类：

- 考核周期：半年

- 考核流程：

a) 考核期初，班长与班员在充分沟通的基础上共同制定班组行为考核内容表。并填入<<行为规范班组考核内容表>>（样表参见附件七）。

b) 班长根据班员实际工作情况，针对异常事项，结合行为规范的考核内容，进行日常记录和打分，并填于<<行为规范日常打分表>>中（样表参见附件八）。

c) 每月月未，班长汇总各考核维度的打分，并填写在<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。

d) 考核期末，班长根据班员各月度汇总记录，得出各班员的半年期总分数并填写在<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。班长需将评分表中各班员的分数复制汇总于<<行为规范半年度评分汇总表>>（样表参见附件十），班组半年期末可以做总分或各考核维度的排名，并上墙公布。班长需要和班员就结果进行充分沟通。

<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分表>>中的加总计算由电子表格已定义的公式自动进行计算。

其中<<行为规范班组考核内容表>>一经制定，原则上在考核期内（半年）应保持不变。

<<行为规范班组考核内容表>>、<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分汇总表>>要求上墙公布。

2.3.5 行为规范评分标准说明

1) 每个考核项目分为1~5分五个等级，每个等级的定义如下：

-分值 1：表现未达到更低的工作要求

-分值 2：表现达到部分的工作期望和要求

-分值 3：表现达到工作的预期期望和要求

-分值 4：表现高于工作的预期期望和要求

-分值 5：表现远远超过工作的预期期望和要求

其中3分对应的是正常水平档，1分不合格，5分优秀。

2) 打分说明：

- 若非班员类考核 *** 中的<<行为规范月度小结表>>或班员类考核 *** 中的<<行为规范日常打分表>>中没有任何异常记录，则认为该考核内容对应分数为3；

- 根据以往的项目经验，实际操作中评分结果往往集中于正常情况，只有很少人员获得5分或1分；

- 若要评1分或5分，必须有充分的理由说明，且在<<行为规范月度小结表>>或<<行为规范日常打分表>>中需有原始记录。

2.4 绩效考评：

绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作有百思特网的看法和职业发展设想等议题进行沟通。

关键绩效指标考核的评分 ***

1）根据实绩确定相对应的绩效评分等级

2）将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分

3）全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数

行为规范的考评的评分 *** ，参见章节2.3

机构负责人的评分运作参照季度赋值

2.5绩效考核结果应用

绩效考核结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等，同时也为改善业务流程、管理制度提供信息。

2.6绩效管理体系维护

在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机 *** 保证。

2.6.1关键绩效指标库的维护原则和规范：

-关键绩效指标库维护由人力资源部定期组织各机构根据具体业务情况需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案

-任何对关键绩效指标库的修改必须有绩效合同原件作为归档依据

2.6.2 行为规范考核方案的维护：

行为规范考核方案是一个动态的标准必须每经过一个考核周期进行完善和修订。

- 非班员类岗位的行为规范考核方案由各岗位的考核人，即主管来进行维护；班员类岗位的行为规范考核方案由各班组的班长进行维护。

- 行为规范考核方案每修订一次，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案。

2.6.3行为规范考核的投诉机制

当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。

3．新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系

3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别

-绩效内容方面：

新的绩效管理体系的岗位绩效内容是根据岗位职责范围和上一级岗位的绩效指标分解而来，内容紧密围绕公司业务目标要求考核；对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容

原有的考核体系岗位绩效内容不是根据从上一级岗位的绩效指标分解而来，并且所有岗位采用统一形式的绩效内容

-目标设定

新的绩效管理体系强调全过程的绩效管理概念，从目标设定开始，包括绩效过程监控、岗位绩效考核、能力评估和结果应用；强调从目标设定开始的全过程沟通；强调与岗位目标相比。

原有的考核体系以事后考核为主，并且没有淡化岗位间的横向比较

- 运作方式

原有的绩效管理体系由双文明考核和个人评估两部分组成。

双文明考核针对机构业务绩效进行月度考评，月度按考评结果即时兑现奖惩

考核指标来源于部门自定。

员工评估针对岗位绩效，进行半年考评，考评结果强制分布

新的绩效考核体系将机构与机构负责人绩效合而为一，建立月度、季度、半年经营业绩回顾机制，半年考评一次；月度、季度预发部分奖金，半年考评后统一结算；考核双方讨论确认考核指标及目标值；考百思特网评结果要求有差距，但不强制分布

3.2 新的绩效管理体系与原有绩效管理体系的联系

-新绩效管理体系是“双文明”考核体系中资产经营、安全类指标的丰富和完善

-新的绩效管理体系是对原有绩效体系的“扬弃”、丰富和完善，而不是彻底否定，对于原有体系中合理的部分予以保留

3.3 关键绩效指标与方针目标的关系

从根本上讲，关键绩效指标的考核依据绩效合同的实现与方针目标的达成是一致的。

方针目标的展开是保证绩效合同得以实现的工具。

3.4 班员行为规范考核与班组建设的关系

- 班员行为规范考核是班组建设的基础

班员行为规范考核是针对班员个人的考核，班组建设是针对整个班组的考核，只有每个班员的绩效得以提高和不断改善，班组建设才能真正落到实处。

- 班员行为规范考核使班组建设更富有针对性，是对班组建设的丰富和细化

班员行为规范考核在保证不同班组整体建设统一性的基础上，可以针对自身班组的特点（主要是薄弱环节），设定个性化的考核内容和考核重点（考核指标权重），从而使班组建设更富有针对性。

- 班员行为规范考核体现约束和激励机制相结合，有利于提高班员改善绩效的积极性，从而有力推动班组建设。

班员行为规范考核的内容中既有扣分的标准（针对违反规范的事项），也有加分的标准（针对工作量的大小、所需工作技能的复杂性及获得荣誉性事项等），从而充分体现考核方式的激励约束性质，有助于提高班员参与考核的积极性，从而有力推动班组建设。

3.5 绩效管理体系中的行为规范与核心价值观的行为规范的关系

核心价值观是公司每个员工应遵守的行为理念，核心价值观的行为规范也相应地适应于公司每个员工； 绩效管理体系中的行为规范是公司对某一特定群体的工作标准要求。

两者针对的对象不同，作用也不同。

4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明

1）人力资源部负责将收集的机构负责人绩效合同送公司总经理审核、签字。绩效合同由考核双方保存，并提交人力资源部备案

2）总经理工作部、计划发展部牵头组织实施机构绩效监控流程