企业要及时、合理、可行地设定目标，目标与员工的切身利益息息相关，这将成为有效激励员工为你奋斗的关键。因此，如何正确设定目标是用目标激励员工的关键。根据《管理者必读12篇》，为了使目标的建立和管理更加科学合理，领导者应遵循以下原则：

　　1.目标设定应该具体明确

　　设定目标的目的是让每个人的行动尽可能统一，让每个人都有一个共同的方向，从而使行动的效果更大化。这不可避免地需要一个明确的目标设定。如果目标不明确，容易造成对目标的理解产生分歧，从而影响目标实施的效果。

　　目标的目的是能够被精确观察和测量的程度。大量研究结果证明，具体明确的目标比笼统模糊的要求或目标产生更高的绩效。比如在制定月度销售目标时，用具体的数字比含糊的“尽力而为”、“争取改进”要有效得多。

　　2.目标设定应该协调一致

　　要通过目标设定来激励员工为你努力，归根结底还是要让个人目标与组织目标相一致。组织目标和个人目标可能是平衡的，但大多数情况下会有偏差，从而导致冲突，不利于调动员工的积极性，也不利于组织目标的实现。只有平衡这种偏向，即最小化组织目标与个人目标的不一致性，才能使个人的行为面向组织目标，并使其具有强大的心理凝聚力，从而共同努力实现组织目标。

　　3.目标设定应该适当

　　目标设定往往是一种选择，尤其是难度方面。设定目标时，其难度要适中，这个目标也叫“0.5”目标。如果目标太难，员工容易失去信心；但是难度太小，激发不出足够的 *** 和精力。在这两种情况下，都无法收到良好的激励效果，只有所谓的“跳、达”目标的激励效果最强。所以作为目标制定者，领导者在制定目标时一定要注意这个问题。

　　4.目标设定应该是可以接受的

　　领导要明白，组织或上级提出的目标，只能内化为员工的个人目标，才能激发个人行为。相反，如果组织目标不能内化为员工的个人目标，目标就不可能顺利实施并达到预期效果。大多数学者认为，让员工参与目标设定比简单的强制性目标要好。这是因为员工参与设定目标可以让他们看到自己的责任和价值，同时也可以更合理地设定目标，从而提高目标的可接受性。当一个员工愿意接受某个目标时，说明他认同这个目标的可行性和合理性，更重要的是，与员工自己的目的是一致的。那么，员工为了这样一个目标而努力是很自然的。

　　5.目标设定要有时效性和反馈性

　　时间上，既要有短期目标，也要有长期目标。只有长远的目标才容易让人觉得别扭；只有短期目标使人目光短浅，其激励效果会降低或长期不维持。因此，在设定目标时，要根据实际情况合理把握目标的时效性。

　　在实现目标的过程中，如果员工能够得到及时、客观、持续的信息反馈，他们会比没有任何反馈时更有动力。同时，员工在获得行动效果的信息后，往往会主动发起或调整下一个行动，这无疑有助于实现更高的绩效。

　　6.用个人目标传达组织目标

　　现实中，几乎每个人心里都有自己的目标。但是，目标是由很多个人目标组成的，我们称之为“组织目标”吗？当然不是。因为他们很难同时成功或容易冲突，而且不仅个人目标和个人目标之间，个人目标和组织目标之间也往往存在差异。为了提高工作绩效，领导者必须让个人和组织对所有目标有一个清晰的共识。

　　领导要及时与下属沟通，帮助下属设定个人目标，鼓励员工了解个人目标与组织目标的关系以及他们的取舍。通常情况下，看到组织目标与个人目标直接相关的员工，更容易产生强烈的工作欲望和热情，积极性更高，从而更容易实现组织目标。

　　7.设定充满乐趣的目标

　　领导者在用目标激励员工的时候，把游戏和竞争规则运用到组织工作中，挖掘员工的潜力，也是非常可行的。领导者要善于运用图表、游戏、竞技等 *** ，让目标充满个性和趣味性。同时可以消除工作中的过度紧张。这样员工一定会用实际行动给企业相应的回报。

　　8.设定有时限的目标

　　人们会为了在期限内完成而献身于有明确期限的事情，而没有明确期限的事情会被无限期的拖延甚至遗忘。所以，领导一旦定了目标，就要给一个具体明确的期限。没有期限的目标在很多情况下是没有结果的。

　　管理学者帕金森有一条定律：“工作会一直延长到填满。”因此，在用目标激励员工时，有必要为工作目标设定一个截止日期。没有期限，目标永远无法完成。

　　企业的目标应该是阶梯型的，从公司的管理层到执行层都要有明确的目标，每一层的目标都是服务于组织的整体目标，这样目标管理体系才能起到激发整个公司员工积极性的作用。

　　在一个企业里，目标就像一座灯塔，为船指明前进的方向，可以激励船前进。在鼓励员工为你努力工作之前，领导要有明确的目标，为企业的每一个成员设定一个定性和定量的目标，让员工的 *** 和能力有针对性，从而充分调动每一个员工为企业的整体目标而奋斗。

　　设定目标的七个步骤

　　那么如何设定一个适度好的目标呢？参考《管理者必读12篇》，遵循以下七个步骤来设定目标，通常可以达到很好的效果。

　　之一步，了解公司的总体目标。

　　第二步是根据 *** ART原则设定目标。

　　第三步，检查目标和老板的目标是否一致。

　　前三步，大部分中层领导都知道，但往往就算完成了，你不知道，问题才刚刚开始。

　　第四步是确认可能遇到的问题和实现目标所需的资源。

　　老板给我们定目标的时候，我作为一个部门的领导，应该问一下我要完成这些目标会遇到什么困难，解决这些困难需要什么资源和条件，提前做什么工作。

　　为什么很多公司在年底容易发生争执？领导说没达成目标就没奖金，下面人说没达成是有原因的。广告预算说1500万。你最后批款的时候，只拨了750万，却让我完成7000万的目标。我算了一下，我想投放1500万米的广告。你把它切成两半，当然我的任务也就完成不了.说了很多，一塌糊涂。

　　目标管理就是设定目标，注重结果。但是，每一个目标的实现都必须有一个过程，这需要大量的资源和条件。所以在谈目标的时候，一定要谈约束。什么样的条件达到什么样的目标，如果事先没有约束，大家谈这个目标是没有意义的。

　　第五步是列出实现目标所需的技能和授权。

　　现在很多领导在制定目标的时候，只描述美好的结果，没有考虑人的能力是否可以达到。在激烈的市场竞争中，保持200万米的原有产能还是有可能的，需要大大提高，更不要说提高目标了。如果目标是400万，怎么办？它需要的能力和200万的目标是不一样的，还是提前培训提高员工的技能，否则可能要更换。

　　年初，一家企业的老板告诉人力资源部的经理，你应该修改公司的考核制度，这是作为人力资源部的目标写进2002年工作计划的。结果四五月份出了点问题，人事经理根本没有能力写考核体系。一旦写出来，老板不满意，再写出来，老板还是不满意.到6月份，考核体系的框架还没有出来，各级管理人员还在眼巴巴地等着以此作为考核依据。这时候我们就开始找专家了，找专家一定是有周期的。过几个月，这个目标肯定达不到。

　　所以在开始设定目标的时候，一定要考虑完成这个目标需要什么样的知识和技能。

　　另外，授权也很重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，注重结果。不授权等领导指示，就不叫目标管理。

　　例如，公司计划今年 *** 500名新员工，这是人力资源部的一个目标。但是， *** 涉及的所有事情，比如举办 *** 会、 *** 灵感、 *** 广告等等。需要老板的批准，而一切都需要批准。此外，这些 *** 的人需要与领导和部门讨论决定如何进入他们的岗位并开始工作.每件事都需要不同层次的请示。领导觉得累，下面的人觉得累，事情不一定做好。

　　如果企业没有做好授权，企业就没有在做目标管理。

　　第六步：制定目标时，一定要提前与相关部门沟通。

　　某公司想开拓华东市场，成立华东大区，设立5个办事处，任务是实现销售额3000万米，这是公司给定的目标。但是到了年中，五个办事处只有三个经理，很多业务人员和销售人员都没有到。也就是说，人事部没有及时招到几个处室的人。销售经理很生气，问人力资源部：看，现在是年中。你希望我如何实现我的目标？

　　这件事应该说是人力资源部的责任，但是人力资源部的经理一句话就把它翻了回来：我们很想把事情做好，但是我们只有两个人，领导也不会给我加更多的人，我整天忙着加班！这就是问题所在。我们提前定了目标，但是没有考虑到人力资源部人手不足的问题。

　　所以这里需要强调一个内部客户的概念。众所周知，我们需要提前向供应商订货，供应商需要提前向客户订货，这就是所谓的目标对话。人员 *** 要去人力资源部，财务结算要去财务部，产品销售也可能涉及市场部等。你需要这么多部门的支持来实现你的目标。

　　要解决这个问题，就要在设定目标时，通过目标对话的方式，让人们了解对方的需求，关键是命令对方。所以企业要把年终定目标会变成内部定序会。

　　第七步，防止目标停留在中间层，不分解下来。

　　公司分解年度计划，要认真对待，开会，正式传达。但问题是，很多老板认为把目标分解成部门就完事了。而中层一般是把目标拿回来，不分解。为什么中产阶级不愿意分解目标？

　　(1)有人认为没必要分解，每周都会照常给下面的人分配工作。

　　(2)认为基层人员素质比较低，不适合目标管理。他总觉得很多人不称职，就让这些人对结果负责。时间到了，他搞得一塌糊涂，不得不自己收拾残局。

　　这里有几个问题需要澄清。

　　(1)有些工作不适合目标分解。企业中有一些重复性和事务性的工作不需要按目标细分。比如一个打字员，每天按照上级的指示保质保量完成工作。

　　(2)遵循80/20规则。目标管理就是抓住重点，也就是抓住能给我们带来80%价值的20%的工作。

　　(3)管理模式有问题，习惯指挥指挥。企业里任务重，管理人员很紧。每天都像打架一样给下属分配任务。最常见的就是，XXX，你明天会去见哪个客户，甚至会告诉他怎么进门，怎么拜访就怎么说话.

　　有一次作者去一家企业问他们的经理，你今天有没有表扬过什么人？没有。那你今天批评了谁？一直被诟病。中国领导人最擅长指挥、发号施令、批评和责备下属。这种管理不适合目标管理。

　　(4)员工素质没有想象的那么差。为什么老板和经理觉得自己授权不了，就是觉得下面的人做不了，所以不给授权，不给机会，不给培训。其实很多员工并不是真的能力差，只是没有机会锻炼和展示自己的舞台。灯塔